摘 要：經濟發展新常態必然伴隨金融發展新常態，渠道構成了商業銀行核心競爭力的重要內容。互聯網金融的快速發展，正在改變著銀行業渠道結構，國內商業銀行渠道轉型勢在必行。本文首先分析了互聯網金融對國內商業銀行的滲透和渠道建設的影響，剖析了國內商業銀行渠道建設現狀，闡述了國內商業銀行渠道建設中存在的問題。本文認為，國內各商業銀行應準確把握轉型規律，建立渠道管理機構，制定渠道戰略規劃；明確銀行渠道定位，優化提升現有渠道；運用互聯網思維，推動兩線一體化建設；聚焦客戶需求，實現交互式體驗；推進渠道結構轉型調整，提升人力資源配置效能；健全風險評估機制，加強渠道風險管理；注重渠道政策作用，提供渠道發展新環境。

關鍵詞：金融新常態；商業銀行；渠道轉型；互聯網金融

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2015）09-0059-08

中國經濟發展新常態必然伴隨金融發展新常態，作為金融發展新常態的重要組成部分，金融結構新常態對國內商業銀行的經營發展產生了深遠影響。渠道是商業銀行營銷的平臺和途徑，渠道的多寡、完善程度以及運營效率，體現了商業銀行的市場競爭、渠道建設及其運營能力，構成了商業銀行核心競爭力的重要內容。國內商業銀行渠道可分為物理網點渠道、自助渠道和電子渠道三類，它們相互融合、互為補充，共同為客戶提供更加多樣化的金融服務。各類渠道是在不同時期以獨立的、無統一標準的方式陸續建立起來的，業務系統各自為政，渠道沖突較為明顯，增大了商業銀行的經營管理成本。隨著利率市場化步伐的加快，商業銀行傳統盈利空間收窄，物理網點渠道固定運營成本提高，金融脫媒態勢顯現，互聯網金融迅速崛起對傳統商業銀行形成沖擊，在新常態下如何加強渠道建設管理，優化服務流程，改進服務效率，提高客戶滿意度，是國內商業銀行面臨的一項重大現實課題。

一、厘清國內商業銀行渠道建設的幾個問題

近年來，有關商業銀行渠道建設管理的研究，成為行業內外研討的熱點之一，各種觀點層出不窮。例如，隨著互聯網金融的異軍突起，客戶消費習慣正在發生顯著的變化，傳統銀行渠道在變革中發展，“物理網點無用論”成為一個焦點話題。做好商業銀行渠道管理，首先要厘清渠道建設中涉及的幾個問題，總結渠道建設的趨勢與規律，這樣有利于提升商業銀行渠道建設管理的效率。

（一）如何看待互聯網金融對商業銀行的滲透

銀行業本身就具有IT屬性。從實踐來看，商業銀行利用互聯網技術開展業務，主要經歷了三個階段：一是利用互聯網技術致力于金融電子化的探索階段，在這一階段中，電子渠道得到了快速發展；二是利用互聯網技術致力于金融創新階段，在這一階段中，商業銀行不再簡單地將互聯網看成是一種渠道，而是圍繞互聯網不斷地嘗試創新金融業務，發現和發展新型客戶；三是利用大數據致力于市場營銷模式創新階段，在這一階段中，國內主要商業銀行開始涉足電商領域，迅速搭建電商平臺，呈現出多元化的電商平臺發展格局。

盡管商業銀行不斷利用互聯網技術促進自身的創新發展，但互聯網金融的迅猛發展，對商業銀行的滲透構成了多方面的挑戰。尤其是社交網絡的出現，改變了金融信息的傳遞方式和傳播路徑，互聯網企業通過社交網絡，可以匯集大量信息，為金融交易奠定了信息基礎；又如，互聯網技術改變了傳統的支付方式和支付渠道，商業銀行作為支付中介的地位受到沖擊；再如，存款的流失等對銀行負債端、融資的提供等對銀行客戶端、線下POS的爭奪等對銀行盈利端，均構成了深層次影響。

用競合關系來比喻當下互聯網金融與傳統商業銀行的關系，是較為恰當的。雖然互聯網金融從各方面對國內商業銀行經營帶來了前所未有的沖擊，但是它們之間可以做到優勢互補、共生共榮。互聯網金融的主要優勢在于服務半徑更廣、經營成本更低、客戶體驗更優、信息應用更強。我國銀行業有百年發展史，形成了不可替代的優勢，例如客戶基礎、服務網絡、資金供給、風險控制、產品組合等多方面。互聯網企業與商業銀行加強經營管理領域的合作，尤其是數據管理方面的合作，對于雙方的業務發展具有重大影響，此前，已有花旗銀行和臉譜公司通過數據合作共同開發市場的成功案例。

（二）如何看待物理網點渠道的存在價值

從世界范圍看，全球金融危機以來，盡管國際銀行業經歷了劇烈的調整與變革，但是各國銀行并未放緩對渠道建設與優化布局的步伐。在物理網點渠道發展上，后危機時代以來，各國銀行業服務密度整體呈現先降后升的態勢。除歐洲外，美國、金磚國家、亞太及新興市場國家和地區，在服務總量上實現增長，金磚國家增速尤為明顯，這表明銀行渠道服務密度與其人均收入水平、所處經濟發展階段呈顯著正相關關系。從國內來看，國民人均收入水平不斷提高，國內經濟長期向好態勢沒有改變，物理網點渠道建設力度不斷加強，服務密度不斷加大，物理網點渠道的主體地位未發生動搖。

客戶在獲取金融服務、購買金融產品、辦理金融業務時，出于對信任和溝通的基本要求，不可避免地需要進行面對面的交互，單從這一角度分析，即便互聯網金融極度發展，線下渠道也會繼續存在，物理網點渠道仍然保留著存在的價值。加之當前第三方支付機構大舉布局線下POS市場、P2P平臺開展線下征信審核業務，這些都說明金融屬性所決定的面對面溝通的價值所在。

（三）如何看待互聯網思維對商業銀行渠道建設的影響

互聯網思維由體驗至上、開放包容、平等普惠三個基本面組成。

就客戶體驗而言，商業銀行同互聯網企業相比，存在一定差距，根本原因在于，它們之間在經營邏輯上存在差異。互聯網企業通過提升客戶體驗盡可能地為客戶創造價值，而銀行則通過規范的制度流程和嚴密的風險防控，最大化地提高投入產出效率。單從產品設計過程這一點看，國內商業銀行要做到客戶體驗至上，還有很大差距，例如新產品需求提出后，論證、立項、開發、測試再到上線，需要數月甚至一年以上的時間，對市場需求的快速響應能力，遠不及互聯網企業。

相對于互聯網的“開放”，國內商業銀行在渠道創新思維上較為封閉。仍以產品為例，通常采用明確分工、高度協同、互相牽制的傳統模式，難以滿足當下互聯網時代產品創新的要求。2012年，發端于美國的“智能網點”進入國內，國內大型商業銀行、主要股份制商業銀行均建成了“智能網點”，逐漸形成了“注重形式，忽略本質”的誤區。一些銀行不惜高額投入，拼“智能”、求“數量”、講“面積”、重“豪華”，卻缺少人文關懷、順暢流程、系統迭代、傾聽心聲，與互聯網企業開放包容的理念相比，仍需進一步改進。

互聯網金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理財”服務，進入門檻為1元人民幣。金融產品的平移，并未因技術手段的改變而增加成本，反而大大降低了運營成本和服務價格，同時擴大了服務范圍，人人都有平等地享有金融服務的權利。

二、國內商業銀行渠道建設現狀分析

20世紀90年代末以來，隨著信息技術在銀行業的廣泛應用，國內商業銀行陸續推出了自助語音、電話銀行、網上銀行和手機銀行等服務，形成了“物理+虛擬”的OAO（Online And Offline）全渠道服務體系。而國內商業銀行各渠道比較見表1。

（一）總體情況

1. 物理網點渠道不斷改造升級服務功能。據我國銀行業協會《2014年度中國銀行業服務改進情況報告》（以下簡稱“服務改進報告”）披露的數據顯示，截至2014年末，我國銀行業金融機構網點總量達到21.71萬個，新增營業網點6800多個，在全國49個金融機構空白鄉鎮、2308個城鎮社區和318個小微企業集中地區均增設了銀行網點，50多萬個行政村實現了基礎金融服務全覆蓋，有效形成覆蓋城鄉、服務多元、方便快捷的網點布局體系。近年來，國內各商業銀行大力優化網點環境和功能分區，截至2014年末，實現功能分區的營業網點達11.87萬個，裝修改造標準化網點1.85萬個，已有31家商業銀行的全部網點實現了功能分區。

物理網點渠道的運營成本要高于自助銀行和電子銀行渠道，通過對樣本銀行效能情況的分析，在某些指標上，各行的差距較為明顯。我們選取網均利潤、網均存款和網均中收三個經營效益指標和網均費用、成本收入比兩個成本費用指標進行分析（見表2）。招商銀行以5838萬元的網均利潤位列樣本銀行之首，比農業銀行高出7.7倍，4家股份制商業銀行網均利潤均超過3000萬元，而5家大型商業銀行排名靠后。從其他兩項經營效益指標來看，招商銀行一枝獨秀，其他3家股份制商業銀行均有不俗的表現。交通銀行三項經營效益指標在5行中遙遙領先。農業銀行的網均費用指標在樣本銀行中最低，為762萬元，僅為招商銀行的1/7倍，5行整體網均費用低于4家股份制商業銀行，但相對于民生銀行來說，整體優勢并不明顯。成本收入比直接反映出各行的投入產出效率，從各行這一指標看來，華夏銀行最高，達到了37.57%，中信銀行最低，僅為23.42%，均值為30.34%，表明國內商業銀行成本控制水平仍有待進一步加強。

2.自助渠道覆蓋面不斷擴大。服務改進報告顯示，截至2014年末，我國銀行業金融機構自助設備達到65.4萬臺，新增2.7萬臺，同比增長4.33%；交易總量達396.22億筆，較上一年增加24.7億筆，同比增加6.65%；交易總額50.53萬億元。自助設備更多投向二、三線城市和鄉鎮，擴大了金融服務范圍。根據9家樣本銀行2013年和2014年年報披露的信息，各行自助設備投放力度不斷加大，自助設備增長率都達到了兩位數，大型商業銀行和股份制商業銀行的增長率大體相當。自助銀行的增長卻分布不均，例如中國銀行自助銀行增長率只有5.35%，而中信銀行這一指標達到了23.47%。中信銀行自助設備增長率在樣本銀行中也是最高的，該行在自助渠道建設上形成了均衡發展的態勢。在這里需要指出的是，2013年民生銀行大規模地開展自助設備輔助少量人員的社區銀行建設，當年自助銀行增量達4343家，2014年民生銀行加大對全功能自助銀行的改造力度，故自助銀行在2014年呈現負增長。

3. 電子渠道給客戶帶來全新體驗。2014年，國內同業加快電子渠道建設，2013年電子渠道業務占比在70%以上，2014年達到80%以上。從樣本銀行來看，三家股份制商業銀行該指標均超過了90%，值得一提的是，2014年民生銀行手機銀行客戶數量同比增長57.41%，業務增長迅猛。交通銀行2013年該指標為78%，2014年達到了83%的水平。農業銀行在5家大型商業銀行中最高，接近90%。這說明，各行電子渠道對柜臺業務的替代力度很大。未來幾年，個人網銀、手機銀行等將會成為各行業務發展的重點。

（二）渠道戰略選擇

近年來，隨著國內商業銀行對渠道的認識進一步加深，渠道建設工作的重視程度不斷提高，對渠道建設資源的投入力度也在不斷加大，推動了銀行業務處理的電子化、數據化和網絡化。工商銀行、建設銀行、招商銀行等，在2014年年報中，專門辟出章節，介紹渠道建設或分銷渠道、網點轉型情況，明確本行渠道戰略。歸納起來為“渠道創新、合理布局、服務延伸、協同互補、資源傾斜”。

在國內大型商業銀行中，工商銀行于2014年初在國內同業中首家組建了渠道管理部，也是工商銀行總行機構改革中唯一的新增部門，統籌該行線上線下渠道建設與管理。中國銀行同年也成立了渠道管理部門，其他股份制商業銀行也紛紛祭出渠道轉型的大旗，一場以渠道建設爭奪未來銀行發展制高點的競爭高調拉開帷幕。樣本銀行的具體情況見表3。

（三）探索渠道創新

近年來，各行加強對國外商業銀行渠道建設現狀與發展趨勢的研究，在渠道創新方面進行了諸多探索，對渠道建設管理起到了重要作用。

1. 互聯網跨行業渠道。互聯網跨行業渠道是部分金融業務在互聯網進入便捷性極大提高和數據處理技術極大進步的背景下，依托互聯網企業線上接口和創意產品，由線下的面對面交易向互聯網快速遷移的結果，是依托新技術和產品的渠道創新。近年來，各行加大電子商務平臺建設投入力度，5大行與民生銀行等6家銀行，自2012年以來，開通電子商城，取得不俗成績。工商銀行電商平臺在不到一年的時間里，交易額就突破1000億元，躋身國內十大電商的行列。為加快推進互聯網金融戰略，把握前沿信息科技發展成果，打造互聯網金融服務新模式，工商銀行還于2015年5月在國內同業率先組建互聯網金融營銷中心，牽頭負責融e 購、融e聯、融e行三大平臺和支付、融資、投資三大產品線的營銷推廣和運營管理。

2. 社區網點渠道。民生銀行在社區金融服務中走在了國內同業前列，近年來，該行堅持推進“小區金融”戰略，截至2014年末，民生銀行經監管機構批準掛牌的社區支行達到743家，占國內社區金融網點總量的8.8%。但國內社區網點的含金量卻不高，除物理環境外，從市場定位、股權結構與組織結構、業務結構、負債結構、信貸審查等方面，目前國內各中小商業銀行尚未建立真正意義上的社區銀行，當前社區金融網點只是今后我國社區銀行的雛形，或者說是我國社區銀行發展的第一個階段（魏鵬，2014）。所以，社區網點渠道到社區銀行渠道的探索，還需要國內商業銀行對社區銀行經營模式定位的再認識。

3.“1+2+N”離行式自助銀行渠道。2009年以來，各行積極探索自助設備與服務人員相結合的新型自助銀行渠道，“1+2+N”離行式自助銀行孕育而生。“1+2+N”是指一家自助銀行+2名駐場銀行工作人員+N個服務對象。離行式自助銀行的設立堅持市場導向，綜合考慮當地經濟發展水平、金融資源稟賦及潛力，結合地區發展定位、城市發展規劃等情況，“1+2+N”離行式自助銀行重點在物理營業網點輻射500米外的大型居民區、產業園區、商業園區選址建設。“1+2+N”離行式自助銀行渠道打破銀行傳統網點經營常規，做普通網點沒有的業務，普通網點沒有的客戶，做可以延伸的業務，例如個人貸款、小微企業、POS收單等。目前，5大行均推出“1+2+N”離行式自助銀行服務，中國銀行和農業銀行該業務發展速度較快。

4. 個人信用消費金融渠道。近年來，各商業銀行致力于將金融服務深入到消費鏈條的各個環節。 2015年6月18日，國內銀行業首家個人信用消費金融中心在工商銀行揭牌，工行個人信用消費金融中心成立后，將整合全行的個人信用消費貸款業務，全面發展無抵押、無擔保、純信用、全線上的消費信貸業務。客戶可通過工行網上銀行、手機銀行、直銷銀行以及即時通訊平臺——融e聯等渠道申請貸款，從申請到發放全程線上辦理。

三、國內商業銀行渠道建設中存在的主要問題

近年來，盡管國內商業銀行在渠道建設方面進行了諸多探索和創新，取得了一些成果，但整體仍停留在傳統商業銀行渠道建設思路上，重交易型為主的運營模式，輕向“以客戶為中心”的體驗、交流、咨詢、銷售服務中心的轉變。

（一）渠道建設缺乏整體規劃

回顧過去15年銀行物理渠道和電子渠道的發展軌跡，可以看出，銀行業務的交易行為逐漸從網點向網絡遷移，大部分線下業務都可以通過電子渠道進行。從網點向網絡遷移的過程接近尾聲，一個新階段已經到來，這個新階段概括起來有三個方面的特征：一是交易路徑上，客戶從PC端向移動端遷移；二是供求關系上，銀行從讓客戶被動接受向真正以客戶為中心轉型；三是交互方式上，物理渠道從以柜臺服務為主向更好的交互服務邁進。

面對渠道建設新階段的到來，一些商業銀行尚未敏銳地察覺到發展的趨勢或無法適應形勢發展的變化，還將渠道建設視為一種業務支持的行為，沒有從整體上規劃各類渠道的功能定位與布局。

國內大部分商業銀行未成立統一的渠道管理部門，渠道管理由人力資源及各零售業務條線分散管理，僅作為業務支持的手段，未上升到業務管理領域的高度，渠道管理仍處于各自為政的狀態，若更高層面對各渠道定位和發展缺乏統籌，“只見樹木不見森林”的情況在所難免。部分銀行雖然成立了渠道管理部門，并作為一類部門進行管理，但要真正形成統一規劃、統一管理的運行模式，還需要時間和過程。

（二）渠道建設布局仍需優化

就物理網點外部布局來說，一些商業銀行在網點建設上，未及時跟上城市發展的步伐，甚至在一些經濟相對發達地區，物理網點相對偏少，投放力度不足，新興戰略要地進駐速度緩慢。與此形成鮮明對比的是，一些商業銀行的老城區網點占比相對較高，輻射范圍大量重疊，即便積極通過遷址新建、原址改建和“自助+理財”模式優化低效網點，但低效網點占比仍然較高。

就物理網點內部布局來說，高低柜設計不夠科學，影響客戶體驗。“高轉低”處理，是近年來大多商業銀行在柜臺服務上的顯著變化，把原來大量非現金業務，包括小額現金業務轉到低柜去處理，可以增加柜員與客戶面對面的交互機會。但現在面臨的問題是，方向好，但進展緩慢，究其原因是網點沒有定量的標準，每個網點高柜和低柜的比例如何確定，由誰確定；比例劃定的依據是什么；比例一旦確定，是否可以根據業務量等的變化隨時進行調整，等等。

2014年，某商業銀行就網點運營標準化進行試點，測算網點的高低柜營業日正常工作量有多大。該行以7家分行作為試點，對試點分行下全部網點的所有交易量進行折算，測算的結果是，絕大部分分行柜員人數是過多的。7家分行按照測算結果，一舉釋放出千余名柜員，而在人員優化后，現有網點柜員仍能完成原有的工作量。截至2014年末，該行全行網點高低柜配比為1.63：1，實現轉崗柜員1.17萬人。

（三）各渠道間難以形成競爭合力

目前，國內商業銀行各渠道分頭管理、分類考核情況普遍存在，渠道間尚缺乏有序的競爭，難以形成競爭合力。一是人力資源配置不科學，主要表現在高低柜數量設置不合理，中后臺和機關人員過多，理財經理和大堂經理未標準化配置，專職大堂經理未能覆蓋到全網點，導致營銷力量不足、分流壓力突出等問題。二是崗位職責不明確，主要表現在低柜柜員職責不清：在處理好非現金業務的同時，未承擔起理財經理助理的角色，配合理財經理做好中低端客戶營銷和維護工作；在沒有業務處理時，低柜柜員未能走出柜臺，協助大堂經理開展識別引導，在高柜業務繁忙時靈活調度予以支援，由此可以看出，低柜柜員應具備更高的業務技能和職業素養。三是業務考核不合理，主要表現在未將優質客戶推薦情況納入柜員考核中，并在高柜柜員和大堂經理考核中加大權重，不能較好地激勵柜員、大堂經理、理財經理之間形成互動。

（四）渠道戰略誤區制約了轉型發展

2013年以來，一些股份制商業銀行、城市商業銀行正試圖通過低成本、更加快捷的大面積鋪開社區支行網點，推動物理網點轉型，搶占基礎客戶群體。在這里需要指出的是，社區支行甚至社區銀行的發展，涵蓋了發展戰略、模式選擇等多方面，若單純地將網點下沉，使社區支行等同于“網點進社區”，就形成了渠道轉型戰略的誤區。目前，國內社區支行與物理網點在服務設計、營銷規則和業務考核等方面沒有實質性差別，純粹通過搶占社區、鋪攤子的方法“推廣”社區金融服務的粗放式發展模式值得深思。

（五）渠道發展不平衡影響競爭力和服務效能

客戶行為變化、金融資源流動、信息技術發展等三方面內容，成為當下決定銀行渠道轉型的三個基本方向。可以預計，至少在未來幾年中，物理網點的主渠道地位不會發生根本性的改變，這就需要強化物理網點的功能，不斷提升其競爭能力。部分單體網點競爭力偏弱的情況在各行中都普遍存在，以某行北京市分行為例，排名前20%的網點存款總額占比超75%。建筑面積200平方米以下的營業網點占比約10%，競爭力亟待增強。此外，渠道選擇問題，還導致渠道服務能力不強，對中高端客戶服務相對偏弱。

（六）非物理網點渠道交易替代比例有待提高

目前，一些普通中老年客戶一時無法接受自助渠道和電子渠道交易方式，偏好傳統的柜臺服務方式，在金融詐騙手段翻新、對象明確的環境下，認為物理網點渠道交易有安全感，寧可花費更多時間，也要在柜臺辦理，加之這些客戶對自助渠道和電子渠道認識度低、操作相對復雜，致使物理網點仍然承擔著很大的業務壓力。有些銀行為了分流客戶，采取加大人員駐點、贈送禮品等方式，減輕柜臺壓力，但效果并不明顯，除ATM機外，網上銀行、電話銀行、手機銀行等電子渠道利用率偏低，或僅停留在查詢等業務辦理上，這一情況以大型商業銀行尤為突出。

四、對加強國內商業銀行渠道建設管理的建議

當前，我國經濟發展已進入新常態，面對金融監管新形勢、互聯網金融發展新趨勢、客戶消費行為新變化和金融技術發展新方向，國內各商業銀行應準確把握轉型規律，加強渠道建設管理，提高客戶滿意度，服務銀行經營發展。

（一）建立渠道管理機構，制定渠道戰略規劃

渠道管理是一個龐大復雜的系統工程，涉及銀行內部多個業務條線及信息技術、財務會計、運行管理、產品創新、安全保衛、消費者權益保護等部門。前期，應由總行戰略發展研究部門或人力資源部門牽頭，主要行領導直接負責，推動本行渠道建設發展。中期，應制定全行各類渠道發展規劃，推進渠道創新，明確渠道管理范圍，這需要準確把握本行整體發展戰略、行業發展趨勢和客戶服務需求變化，以及各項渠道對各類產品、客戶和服務的作用。后期，組建渠道管理部門，全面負責物理網點和自助渠道分類、監測、系統專業評價、總量結構、功能定位和整體布局；負責推進全行網點競爭力提升工作；負責各類電子渠道的規劃、管理、創新；負責客戶服務體系建設和管理；負責物理網點渠道、自助渠道、電子渠道的建設、服務流程和營銷流程的標準化管理；負責制定營業網點的營銷服務規范等。

（二）明確銀行渠道定位，優化提升現有渠道

渠道建設過程中投入的成本很高，如果渠道定位不準確，將很難找到與之投入相匹配的高附加值客戶，一方面銀行進行了高投入，但未必獲得高產出，另一方面客戶感受未達到預期，最終會影響渠道效能。因此，銀行對渠道進行準確定位，優化提升現有渠道，是進行更高層面渠道建設管理的前提條件。

1. 物理網點渠道。（1）物理網點總量適度增加，加快對低效網點的優化升級。隨著商業銀行傳統盈利空間的收窄，物理網點渠道固定運營成本的提高，應傾向于將柜臺資源留給對銀行價值貢獻較高的客戶和確需進行面對面辦理業務的客戶。未來幾年，各商業銀行要綜合考慮投入產出效率，堅持總量適度增加和存量結構調整，對于總量相對飽和的大型商業銀行和農村合作銀行，首要任務是調整存量結構，加快對低效網點的優化升級。（2）調整物理網點功能和經營配置。當前，物理網點整體功能已由交易功能向交易與銷售功能并重轉變，對于大型物理網點來說，應適當壓縮高柜數量，增加低柜數量；對于中型物理網點來說，可嘗試保留個別或全部撤去高柜，小額整數現金業務由低柜通過自助機具替代；對于小型物理網點來說，應打造成現代化自助網點，重點做大客戶自助區，豐富自助服務區功能，逐步將更多的業務轉移至自助端辦理。在具體功能區分上，可考慮設置兩大功能區：一是外圍區域，由等候活動區和自助設備區組成；二是業務區域，由業務咨詢區、業務辦理區（有高柜和低柜之分）和理財服務區組成。外圍區域可適當配備1—2人值守，當業務區域人員緊張時，可臨時支援。

2. 自助渠道。當前，線上渠道移動化、線下渠道自助化和智能化的趨勢愈加明顯，自助渠道在各類渠道中的突出作用進一步發揮。各商業銀行應針對客戶的聚集程度和類別，有的放矢地拓展自助渠道的建設，實施取款機獨立布放、存取款機聯合布放、存取款機和自助終端組合布放、自助發卡補充布放等多種布放方式，不斷提升和細化自助設備的服務功能，滿足客戶差異化的金融需求。同時，應大力發展離行式自助銀行，將自助銀行向大型居民區、寫字樓、商場、證券機構和綜合超市等場所滲透，增設自助銀行數量。

3. 電子渠道。個人網上銀行和手機銀行成為近年來各商業銀行較量的重點領域。2014年以來，各行正積極探索和重點發展社交網絡銀行、短信銀行、微信銀行和電視銀行等新興的電子渠道，打造開放式、多渠道通用的電子服務平臺。

（三）運用互聯網思維，推動兩線一體化建設

1. 樹立“用戶至上”理念。當前，互聯網金融正在以前所未有的方式和速度影響和改變著客戶的交易習慣，國內商業銀行對互聯網金融市場的應變能力普遍不足。牢固樹立“用戶至上”的服務理念，需充分學習和運用互聯網思維，著眼于以合適渠道覆蓋目標客戶的金融需求，進而實現全渠道建設和管理，打造線上線下渠道一體化。同時，推進線上線下渠道整合，發揮標準化產品的線上渠道優勢與非標準化產品的線下渠道優勢，形成合力，提升全渠道服務能力。

2. 建立“互利共贏”思維。國內商業銀行還需要保持開放共享心態，以互利共贏思維，科學謀劃與互聯網企業的深度合作。例如，2015年6月26日，工商銀行與百度公司在京簽署戰略協議，雙方計劃在O2O平臺、在線支付、LBS服務、移動終端開發領域展開深度合作。銀行可通過大型互聯網公司雄厚的互聯網資源及技術優勢，獲取線上交易的海量客戶信息等，為金融與信息技術融合發展奠定基礎，而銀行也可以為互聯網企業提供融資、投行等方面的金融服務。

3. 挖掘網點新功能。通過渠道創新，不斷挖掘物理網點新功能，提高網點利用率與線上線下協同效應。例如，提升網點預約服務易用性上，可優化預約流程，豐富預約種類，靈活運用多種渠道和方式向客戶提供高效、全面、便捷的預約服務，真正實現對網點復雜業務的分流。再如，通過各種O2O 創新，不斷挖掘網點新功能，提高網點利用率與線上線下協同效用，比如對于網上商城的電子商務交易，可根據客戶需要，在物理網點進行貴重物品交收等。

（四）聚焦客戶需求，實現交互式體驗

從“隔著玻璃面對面”到“撤銷玻璃肩并肩”，通常用來形容網點智能化的一種服務模式，交互式體驗是亮點。智能銀行建設，逐漸成為銀行渠道建設的新方向。著眼未來，各商業銀行渠道建設上，應真正聚焦客戶需求和體驗，提升營銷效果。例如，農業銀行2014年9月上線的“超級柜臺”，就是一種新型的業務處理模式。它采取“大堂現場引導、客戶自主辦理、臺后專業審核”的新型運營服務模式，實現了絕大部分個人客戶非現金業務的快速處理，徹底改變了銀行柜面業務填單多、簽名多、流程煩瑣的現狀。“超級柜臺”目前已覆蓋8大類52項產品，客戶經理借此可提供咨詢、營銷、交付的一站式服務，也改變了以往客戶與銀行人員彼此隔離而不接觸的狀態，實現了交互式體驗。

（五）推動渠道結構轉型調整，提升人力資源配置效能

當前，部分銀行員工隊伍結構性矛盾較為突出，分支行本部人員偏多、中后臺人員偏多、人員區域配置不均衡，仍以計劃管理為主，市場化程度不高。由于上述問題或矛盾的存在，導致在推動渠道結構轉型調整中進展緩慢。優化人力資源配置，提升人力資源配置效能，做好渠道轉型階段人力資源儲備，是推動渠道結構轉型調整的有效途徑。隨著大量重復性交易業務向非網點渠道的分流和中后臺業務處理的集約化，大量從事操作性工作的柜員被釋放，壓降二級分行本部人員的舉措也在同步推進，這些人員不斷向銷售類崗位流動，為人員優化配置提供了可能。

可探索網點經營效益承包制，圍繞效益目標，結合自身實際和當地資源稟賦，自主經營各項業務，由“任務型”向“經營型”轉變，由“坐商”向“行商”轉變，增強網點的經營活力。實行客戶經理對營業貢獻承包制，將現有中高端客戶按一定的標準進行打包，由客戶經理認領并實行動態管理，按包內客戶的營業貢獻對客戶經理進行績效考核，增強客戶經理的經營自主權。在柜員按銷售產品計價考核方式的基礎上，增加柜員業務量、準確度、服務態度等維度的考核，促使網點員工各司其職，提高綜合服務水平。

（六）健全風險評估機制，加強渠道風險管理

各商業銀行應重點加強對電子渠道的風險監督和評估，通過建立具有識別、控制風險的內部系統，不間斷地搜集數據，對電子渠道下的交易進行實時監測和風險管理，有效防范和降低內部系統和操作風險。當前，二維碼等支付形態，對于安全等級的提升，提出了更高的要求。安全防范技術的升級，既是對客戶交易安全的保障，也是對客戶信心的支持。

（七）注重渠道政策作用，提供渠道發展新環境

渠道政策是指政府、監管部門、行業協會等頒布、出臺的有關加強商業銀行渠道建設的指導和管理政策，渠道政策對商業銀行渠道建設管理具有決定性作用。2013年12月，我國銀監會正式發布《關于中小銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》，一方面社區金融服務被賦予明確的身份和定位，另一方面社區金融服務模式的創新與變革步入了新的起點。通知發布后，全國和地方性股份制商業銀行大力發展社區支行，以此為契機，優化物理網點渠道結構，打造銀行盈利新模式。2014年6月，我國銀監會還發布了《關于推進簡政放權改進市場準入工作有關事項的通知》，取消了部分行政審批項目，其中包括自助銀行的設立和撤銷等。自助銀行管理權限下放商業銀行后，它的建設管理審批得以簡化，給銀行業加快渠道創新提供了寬松的發展環境。

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（責任編輯 耿 欣；校對 CX，GX）