中小型機電安裝項目管理機構精簡優化建議

佘彬

摘要：本文主要從精簡項目部管理人員，推薦采用一職多能多崗，交叉任職模式。并就如何解決此模式存在的問題：如何培育這種多專多能性人才，如何招聘、培養、考核； 如何可使得其一個人可以處理好幾個崗位的工作量；如何把這種混合性人才留得住，更好地為公司服務等。并通過深圳的兩個項目的試驗，取得了預期的效果。

關鍵詞：機電安裝；管理模式；費用開支

1.精簡項目部管理人員組織機構，推薦采用一職多能多崗，交叉任職模式

基于中小項目的現實情況和成本壓力，便于管理和操作，要精簡項目部管理人員，推薦采用一職多能多崗，交叉任職模式，盡可能精簡機構人員，又能全面地履行好項目管理的職責，減少人員費用支出，不違反國家法律法規（如持證上崗；會計出納和采購庫管不能一人兼任等）。

現在公司中小型項目，推薦項目部就只配備一名項目經理，還要兼崗副經理、施工員、計劃員、測量員的職責；配備一名安全員，還要兼崗辦公室主任、庫管員、出納；配備一名資料員，其兼崗采購員、資料員、質檢員、預算員、設計員等；財務由公司財務兼任。這樣的話既不違反國家法律法規，又可全面執行各崗位職能，只是人員素質和經驗要求高，但是相應帶來的是團隊緊湊，項目結算時效益可觀。

此模式僅是簡單的一推薦模式，具體配置根據項目特點、規模等再進行適當的調配，一個核心的原則就要精簡項目部管理人員。

2.采用一職多能多崗，交叉任職模式存在的問題

人員是很精簡了，但是這種模式還是存在一些問題的：

2.1如公司現有這種復合性的多能力人才，那是再好不過，但如沒有這種人才，如何去招聘、培養、考核呢？

2.2如何能使一人可以勝任好幾個崗位的工作，他有那么大的精力嗎，不管你能力如何，畢竟是需要花時間的，如何使其一人可勝任多個崗位的工作量呢？

2.3如何把這種混合性人才留得住，有人會問，如果其有這樣的能力，為什么還做普通的員工呢，為什么不做經理、老板？ 如何把這種人才留住，并且最好再能傳幫帶呢？對深圳這種跳槽比較頻繁的城市，是一個大的課題。

3.解決辦法

精簡項目部管理人員組織機構，推薦采用一職多能多崗，交叉任職模式是好，但如何解決上述的問題呢，先是如何培養這種人才，再就培養好后，還不能讓他壓力太大，勞動強度太強，但又要能承擔好幾個崗位的工作，并且要讓其在企業有薪資上的回報，企業要認同其付出，其個人要覺得在公司有歸屬感，有榮譽感，能長期為公司服務，這都要企業作一個長期的系統的規劃。

3.1招聘時要求招聘高素質人員，多崗位培訓，使其培養成一專多能的人才，并能傳幫帶新的接班人，自身也可接受他人傳幫帶。

如果公司現有一專多能的人才，那再好不過，畢竟有這種人才，一方面在單位有多年的工作經驗，另一方面與同事共事也多年，在項目崗位能力方面能勝任，人際關系的磨合也好辦，使其很輕松地就能融入一個新的項目團隊。

但如果公司沒有這方面的人才，那么從招聘時就要求其素質比較高，知識全面，相應的學歷、專業，這樣可以提高其科班出身的自信心，且在接受其他崗位職能培訓時，能很快接受和適應；最重要的是看重其對工作有責任心，愿意投身到機電安裝工程行業來，對行業的發展樂觀。

但如何培養呢？員工在同一個崗位工作過兩個項目，同時有新員工入職要求其帶一到三個月，并根據其培訓的新員工對其的評價，來確定其是否對其崗位有系統性認知，因為勝任某崗位是一回事，把某崗位總結出來傳幫帶新同事又是另一回事，而且可以增加員工對這一崗位的總結和反思，把此崗位中遇到的問題反饋給公司，更好地改進系統流程；而且如以后從事其它崗位，可以感同身受地體諒原崗位難處，更好地增強團隊協作意識。同時新員工在剛入職時，能盡快地熟悉本崗位工作，會增加其成就感和忠誠度。

如果其一崗位考核合格且培養了合格的新員工，那么其可以申請更換崗位，公司也應鼓勵其更換崗位，接受他人的傳幫帶，形成良好的技能氛圍。在一個崗位上干的時間長了，有職業疲勞，其已培養了新接班人，其崗位不會出現缺人。他也可以到其它崗位接受別的員工培訓。

3.2流程標準化，樣板化、模板化，數據庫化，減少員工的重復性工作，減輕員工的勞動強度，極大地提高工作效率，少走流程彎路。

一般項目會從合同談判、合同簽訂、施工組織設計、項目報建、稅務登記、履約保函、工程保險、機構配置、材料采購、臨建、人員進場施工、接受質量和安全監督、材料進場、按計劃施工、質量檢查、資料驗收、預驗收、終驗、項目結算等。其實每個環節是有相應的管理制度、流程和表格，因此應對每個環節的進行流程化，并進行相應的流程和表格鏈接，并且作樣表，注明流程流轉大約要多長時間等，包括有特別要提醒的地方。如履約保函其格式、時間上要求滿足招標文件和住建局的要求，不能與業主是同一銀行等，其一經開出不可退回，要求在制訂流程時，作特別提醒，并定期進行培訓，更新接口人聯系方式等。這樣就可很輕松地按流程上流轉，并按流程和樣表準備相應的資料，找到接口人。根據流程時間長短，提醒一些要提前處理，如合同簽訂以后就可著手辦理稅務登記，因為稅務登記后一周才可以開預付款發票，以免耽誤前期資金到位。這樣可使員工處理流程性事務時，少走彎路，避免經濟損失，減少人員勞動強度，節省時間，提高工作效率。

原來公司項目都會配兩個安全員，以保證如果有一人去參加會議或出差，現場會有人負責。但中小項目一般只配一名安全員，這樣要求安全員在工地現場的時間要長一點，但如安全資料已經樣板化，可以減少其文字工作。其中的安全專項方案、安全交底等還可搞成數據庫，減少安全員的文字工作，其一人還是可以用勝任的，并有能力承擔其它崗位工作。

還有一些施工過程中的專項施工方案，也應該進度模板化、數據庫化，如果都要重新著手準備，那對項目管理人員來說，簡直是個不可完成的任務，如果能從市場上購置專業人才編寫的施工方案，再根據每個項目的特點，修正施工方案，一方面可參考全國比較先進工法，另一方面也可提高公司的方案水平，最主要是減少了員工的勞動強度。

還有對自己公司的內部文件標準化、模板化，減少資料員的工作量，并加強員工一專多能的培訓，如果資料員不配備或或者請假時，其他崗位如安全員甚至項目經理可以很輕松地承擔起崗位。

3.3制訂員工職業發展規劃，提高員工對公司的認同感和歸屬感，要保持人員的可持續性，對員工提高待遇，并采取項目獎金激勵。

公司應制訂員工職業發展規劃，告知其在公司的大致的發展前景，相應薪資，公司發展目標，行業發展前景。讓員工覺得這行業、這公司都是有發展、有希望的，而且自己只付出努力就可以在行業的大背景下，在公司的大航母上，一定會馳向勝利的彼岸。作為個人也有很大的發展空間，即使職位沒上升，但只要自身努力（如身兼幾崗），至少薪資可以達到滿意水平。

中國管理人員大部分是技術出身的，告知其應先從不同的崗位鍛煉，將來如其從事項目經理或更高職位，都有好處。但前提必須是現從事的崗位考核合格，可以同意其換崗或兼任其他崗位，其薪資可按崗位取相應的系數，在作項目經理前，至少薪資方面可以比較滿意。如果其能考取建造師證，就可以作項目經理，再有能力在市場上取得一定業務，那更好，作副總都沒問題。

項目經理和工程部經理應定期與員工談話，因一些外省外地項目，員工不太了解公司的發展，對公司人員也不認識，對公司沒有歸屬感和認同感，來公司發展只是短暫的一個跳板或臨時的一個落腳點。如果領導定期與員工交談可以提高員工對公司的認同感和歸屬感，感覺到公司還是很重視其工作，關注其發展的，也可明確地告知其職業發展方向和薪資待遇。并對員工提出的困難，能解決的盡量解決，不能解決的告知其原因。

最后最有效的是實行項目經理責任制，完成了公司下達的預期利潤后，項目盈利溢出部分，應根據當時承諾，分配給項目管理人員，并按員工的付出，按比例獎勵，更好提煉團隊凝聚力，以后有新項目，更愿意原班人馬搭班子。

4.應用和總結

去年我在深圳操作兩個項目：天御香山住宅小區智能化項目和羅湖圖書館機電設備改造項目，就是在精簡項目管理人員機構，交叉任職，一崗多能多職的模式下運行的，最后達到工程質量合格，按期完工，安全事故為零，工程款到位及時，監理和業主都很滿意，也為公司取得了不錯的利潤。整個項目機構人際關系和諧，業務緊張有序，并且員工自身能力也得到了不同的提高，拿到了自己滿意的薪資和豐厚項目獎金。

中小機電安裝項目管理機構采用此模式，是大趨勢大方向，爭取在以后的項目管理中，不斷地總結提升，在公司大力推廣。