以責任為基礎、以流程為導向的組織架構設計與梳理

劉慧明

組織架構來源于戰略，同時又影響著戰略。組織架構對于崗位職責的影響以及責任的確定，尤其是運營是否順暢，戰略能否最終落地等都具有決定作用。無論是職能型、事業部型還是矩陣等形式，都是縱向的在保證各職能完成的前提下而設計的思路，本文將從流程的角度對組織架構的設計予以分析。

作為初創企業來說，總是會從最基本的人、財、物來設計組織架構，比如行政部、財務部、人力資源部等，再根據業務發展的需要成立若干個業務部門。為保證初創企業的順利運作，須通過市場化招聘的方式完成各主要職能人員的配備，合理地進行人員配置及調動員工的工作積極性。組織架構上一般會采用職能制的形式來設置。

因是初創企業，一般都要會處理相當多的外聯關系，所以一把手經常會身處業務一線，開疆辟土，到處忙著“救火”，而公司內各管理層則是按照決策層的指示，開展跟進各項工作。此種架構的設計，必然會導致信息傳遞當中的失真，內部員工感覺不到一線工作的緊急性和迫切性，工作效率低下，只做任務不做結果。時間一長，員工就會形成如下的意識形態：“自己隨便作決策，錯了要自己負責，領導作出的決策，即使錯了，也有領導頂著，不會怪罪自己，自己只要干好份內的工作，做好一個執行者，無過便是功的心態才是生存之本。”

因是職能制的設計，就會導致每個部門都只負責自己職責范圍內的事，沒有對流程負責的最終責任人。反而使許多工作即使做了很多，但又都被擱置起來，沒有任何結果。試圖通過績效管理的形式來確定職責，也會徒勞。因為每件事情的完成，不代表整體會出現預想的結果。再加上初創期，各工作基本上是階段性的，也會造成忙閑不均，為此，本文將從如下幾個方面進行解析：

組織架構設計的觀點

組織架構設計是指正式的責任體系，這種責任體系界定了組織中的關鍵職位，并且正式授予了確立目標、接收信息和影響其他人工作的權利。

公司戰略

如上文描述，初創公司的戰略意圖很明顯，就是確保項目能盡快步入正軌。

而根據戰略的四個相關要素（圖1）分析，這種設計責任體系是缺失的，管理層被動接受指示、只做任務不做結果就是明證；而且沒有通過合適的考核標準將責任鎖定，就出現了考核很難衡量的情況。這樣的組織架構沒有反映戰略的需要，也就不可能保證籌備項目的運轉實效。

組織架構設計杠桿

控制跨度：“我控制著什么資源去完成我的工作？”

責任跨度：“將使用什么評價指標來評價我的工作績效？”

影響跨度：“我必須與誰互動以及影響誰以便實現我所負責的目標？”

支持跨度：“當我伸手向其他人求助時，我能得到多少支持？”

組織設計的最終目標是所有個人的關注跨度一致，以便使他們的工作有效地專注于戰略的執行。而且對于每一個人和單位來說，對組織資源的供給和需求必須是平衡的，即：

再來分析如上組織架構的各項因素，由于各部門間的業務彼此是獨立的，所以他們可以控制的資源是有限的、影響跨度也是較窄的。既然控制的資源有限，因而評價的指標也是有限，只能負責既定范圍內工作的階段成果（責任指標較少）。由于整個公司的組織氛圍是開放的，各層級都愿意分享自己的經驗，并且引入了部分市場化的專才，而且賦予了培養后備人才的使命，所以支持跨度是比較寬的。據此描述，可以繪制以上組織架構圖中管理層的跨度：

為了測試組織的供需是否平衡，可以畫兩條線：（1）一條線連接控制跨度和支持跨度（資源供給）；（2）另一條線連接責任跨度和影響跨度（資源需求）。在一個設計處于平衡狀態時，無論是在個人、單位還是公司層面，這兩條線是相交的，也就是供給等于需求并且設計是恰當的。從以上圖中可以看出，資源供給與資源需求之間是不平衡，如果按照以上的杠桿調整組織架構為：

將原有的管理層都成為了執行層，他們必須親臨一線體會外界環境的變化，與各相關外聯機構互動，原決策層也成了他們可以動用的資源（控制跨度、影響跨度加寬）。對他們的考核是最終的工作成果（責任跨度加寬），而不像原先只是階段性的成果，從而將責任鎖定了在他們自己身上。而員工則可以根據自己的發展特長，選擇不同的適合自己的各類項目。通過壓縮管理層級及加大管理幅度，使組織的運營效率得以提高，使組織從拉動型轉變為推動型組織。

鎖定責任的根本，就是責任下移，讓制造結果的人對結果負責。作為決策者，永遠接受的是制造結果人提出的多種備選方案即選擇題，而不是自己指示該如何做即主觀題，這樣才能夯實組織架構設計的責任基礎。執行層的跨度也達到了供需平衡。

組織架構設計步驟（圖2）

組織架構的設計（圖2）是從公司的價值鏈著手，通過價值鏈的生成機制來滿足客戶的價值，而滿足客戶價值又需要通過流程的運作來實現，流程的載體恰恰是各業務動作的細分。

對各個業務動作歸口到各部門匯總，參考組織架構設計模型，進而形成組織架構。這樣設計思路，可以確保不出現職責真空與交叉，因為組織架構中每個職位都是由縱向的部門責權和橫向的業務流程交叉構成，而且還可以打破原有的部門本位思想，形成最終的工作成果。調整后組織架構的設計就體現了流程設計的思想。

組織架構設計模型（圖3）

戰略高層：負責確保組織高效地實現其使命，并為那些控制著組織或對組織享有權力的人效勞，提供其所需的服務；

運營核心：包括那些從事與產品生產和服務提供直接相關的基本工作的人員，也就是操作者；

中間線：戰略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式權力互相鏈接；

技術結構：直接專注于組織架構的設計和運作，負責組織內部標準化的控制分析者；

支持人員：專門提供支持的專門單位。

任何公司從成立之初，到成熟運作，都會包含如上的幾個模塊，只不過每個模塊的權重有所區別，而且每個模塊都存在著一種使自身得以強化的拉力，根據各模塊的力量大小，可以演變出如下五個模型，即以直接監督為基礎的簡單結構，以工作流程的標準為基礎的機械式結構，以員工技能的標準化為基礎的專業式結構，以工作輸出的標準化為基礎的事業部結構和以相互調節為基礎的變形蟲結構。

根據行業特點及公司定位，建議采用以工作流程標準化為基礎的組織架構設計模型，待成熟運作后可以轉為其他結構，從而體現規劃的前瞻性，為后續戰略深化奠定基礎。

組織梳理

如何消除冗員，甄別每個人的工作量，本文提出如下方法（圖4）供參考：

根據每個崗位的主要工作，逐步細分到每項具體工作，再根據每項具體工作的責任人，按層級進行一一對應，看匹配的人員數量及管理層級是否符公司的標準，從而評估出工作量是否飽和。

總結

綜上所述，戰略決定組織架構，組織架構反映戰略，但也不只是戰略的一種被動反映。從根本上看，組織設計對人具有影響-他們互相之間的關系如何，他們如何詢問工作任務、進行實驗和學習。如果組織設計沒有認可這種對立平衡關系，那么任何組織最短缺的資源——人、知識和處理信息的能力就不能被有效地調動起來。作為公司的決策者，必須作出同樣重要的決策-設計所領導的組織。正如大型企業BP公司的CEO約翰.布朗（John Browne）所說：“在任何公司中，高級領導者都只需做很少的幾件事。從根本上講，他們必須就組織體系結構和發展道路作出決策。他們確立政策、標準和目標，并且創建流程以保證人們完成或者追隨它。”

參考文獻：

[1]（英）斯坦福 著，笪鴻安，馮云霞譯《組織設計指南》

[2]（美）西蒙斯 革和，吳雯芳譯《組織設計杠桿》

[3]（美）卡普蘭，（美）諾頓著，上海博意門咨詢有限公司譯《戰略中心型組織》

[4]李振勇《商道邏輯成功商業模式設計指南》