創業型企業員工激勵機制的構建

隨著創業型企業規模的擴大，如何科學地建立一套適用且有效的激勵制度至關重要。本文調查分析了創業型企業員工的心理特質和需求，并根據歸納出來的特點將員工分類。針對每一類員工的特點，有針對性的采取相對有效的激勵措施。各主要激勵措施跟輔助激勵措施結合使用，相互補充，對員工起到盡可能大的激勵作用。

創業型企業/心理特質/激勵/長期激勵/目標/放權

激勵是企業經營管理的一項衍生職能，企業通過建立激勵機制規范對員工的激勵。激勵機制不僅使激勵能夠有規可循，防止激勵濫用，而且也是激發員工積極性、員工奮發工作的前提。企業必須根據自身的發展狀況以及特點，構建實用性有效性兼備的激勵機制。

一、我國創業型企業激勵機制的現狀

從我國創業型企業、新科技企業的實際狀況來看，這些企業在激勵方面存在的問題主要是激勵機制不健全。許多創業型、新科技企業在員工激勵機制上仍是實行傳統的薪酬激勵，沒有跟上社會進步的步伐，根據員工不同階段的需求創造新的激勵機制。

缺陷主要表現在以下幾個方面：

（一）缺乏良好的精神激勵模式

企業過于注重物質獎勵的環境氛圍，不僅會造成資源浪費、沒有達到預期的激勵效果，而且會導致有更高自我需求的核心員工流失。精神激勵是在物質激勵的基礎上，從較高層次調動職工的工作積極性，其花費可能更少，能相應節約企業成本，但激勵深度卻更大，且維持時間較長。

（二）缺乏有效的集體激勵機制

企業的許多工作都需要集體共同完成，若偏重對個人的激勵，而忽略集體成果的激勵，就可能使工作達不到最佳的效果。假如行為能力人都是理性人，大家當然都希望自己能獲得最大的收益，便不可避免的會出現員工內部的惡性競爭，使工作不能順利完成或完成得更好。增加對集體成果的激勵，不僅要求個體盡心盡力工作，而且要求員工和諧共處，團結合作，加強技術交流。就目前，許多創業型企業的獎勵只與員工個人的業績掛鉤，而與集體業績無關，導致出現企業中個人業績突出，而整體業績落后的局面，不利于創業型企業整體的發展。

（三）缺乏有效的長期激勵機制

我國創業型企業仍缺乏科學有效的長期激勵機制，如把企業的前途命運與公司的核心人才和技術骨干的利益緊密結合起來，推行一些行之有效的激勵機制，比較常見的方案有員工持股、股票期權、股票升值權等等。其中以股票期權計劃最為普遍。我國目前多數的創業型企業還是以實施短期激勵措施為主，個人薪酬基本上只與短期業績相掛鉤。這種短期的激勵容易使企業的員工缺少長期發展的動力，工作中出現刻意追求短期經濟利益而忽視企業長期利益的情況，不利于創業型企業的長期發展，也不利于人才的培養。

二、當今創業型企業員工的分類

受馬斯洛提出的需求層次理論的啟發，根據員工的需求初步將創業型企業的員工分為四大類，針對每個類別的員工所具有的心理特質的差異，合理地采取能滿足相應需求的激勵手段。

根據創業型企業對員工招聘的要求以及對創業型企業情有獨鐘的應聘者的心理需求的分析，將創業型企業的員工大致分為四大類：

（一）奮進正能量型

渴望創業，喜好年輕人為理想拋頭顱灑熱血、充滿正能量的那股奮斗精神，但由于自身條件或其他各方面的外界因素等各種各樣的限制，無法實現自己創業的上進青年。

（二）有為核心型

擁有優秀的專業知識、熟練的科技技能、突出的特長、獨特的創意等某一方面有特別突出專長的21世紀有為青年，渴望挖掘自身的潛力、發揮自己的才能、實現自己的理想。同時也追求自由，張揚個性，不甘愿自己被淹沒在人群中、自己的idea被全盤否定，渴望尋找志同道合的伙伴，一起成長、一道發展。

（三）忠誠價值型

具備工作經驗的員工或者從創業初期就開始為公司工作的人，這部分人是公司至關重要的財富。

（四）不求有功型

最為普通的一類員工，風險規避者，只求工作穩定，沒有特長但并不糊弄工作，典型的不求有功但求無過者。

三、創業型企業激勵機制的因材施策

從創業型企業的基本特點出發，可以構建多角度、多層次相結合的員工激勵機制，既能滿足不同類型員工的需求，同時避免激勵濫用，又能使激勵措施之間相互補充、相互支持，爭取以更小的成本達到更大的成效，實現企業——員工雙贏。

（一）對于第一類的奮進正能量型，企業可以采用長期激勵機制，把企業的前途發展與員工自身的利益緊密結合起來。首先企業要明確組織的發展方向和發展目標，并簡而易懂地向員工描繪一副美好的未來藍圖。使員工能夠深刻認識組織的目標，增強員工對企業未來發展的信心，從而甘愿為這個美好的藍圖而竭力奉獻。

這類員工由于自身的創業需求，也希望能擁有自己的股份。所以可以考慮給予持股激勵，持股一方面是對員工辛勤工作付出的肯定，另一方面也表達了公司對他們的期望，期望全體成員能夠始終一致，團結一心，朝著全體成員的共同愿景奮斗向前。一個振奮人心的愿景加上與其息息相關的利益報酬無疑能給這群熱血青年帶來強大的鼓舞力、感召力、凝聚力，使其為了那個美好目標的實現而“不必揚鞭自奮蹄”，從而達到顯著的激勵作用。

（二）第二類的有為核心型，他們擁有突出的專長，是企業研發、創新的主干力量。企業應該表示對他們充分的信任，對于職責范圍內的事務要勇于放權，放權意味著希望他們在工作中能夠更加自由地發揮才能，運用才智，自身受到較少的約束，也能更多地支配和控制相關資源。這即滿足了員工的個性需求，獲得了公司的肯定信任，公司的決定也表明允許他們勇敢追求，同時也明確了事務的責任人，無形之中給員工增加了一份壓力，促使員工更多地奉獻。該類員工只是擁有一技之長，要想目標能夠實現，無疑無法避免跟其他成員合作，也意味著個人成就是跟集體成就相聯系的，這就需要增強團隊的合作精神。對于有為青年在自我實現的同時即使艱苦，自我滿足感的強烈程度卻足以支撐他們堅持到底，這便達到了員工——企業雙贏的局面。企業恰當的放權能夠更好地激發有為核心員工的自主性和創造性，也潛在地提高了工作效率，改善了資源利用率。

（三）對企業滿意才會對企業忠誠。第三類的忠誠價值型，他們是企業的養父母，是看著企業一步一步成長起來的，是對企業最熟悉也最有感情的。企業從小有什么特征有什么特長，哪里有什么缺陷，哪里需要改進他們都知道。所以在感情的運用上必須慎重，要讓他們有種“養有所值”的滿足感。首先他們在公司中的地位要明確，無論是處于什么樣的職位，在同一階層他們都是元老，要給予尊重。對于既是價值核心型又是元老級別的員工，職稱、榮譽也是表達對他們奉獻的承認和感謝。

第四類的不求有功型，他們安分守己，刻刻兢兢地工作。部分員工是因為習慣于安于現狀，不愿冒險；也有部分員工是未明確自己的目標，潛力尚未被挖掘。企業可以采取目標激勵和發展激勵相結合來應對這類員工。目標作為一種誘因，具有引導和激勵的作用。比自身能力高但又不是遙不可及的目標，最能激發員工的積極性，是啟動奮發向上的內在動力。其實每個員工心底都想有一番作為，只是愿望的強烈程度有高有低。若給不求有功者設定合適的集體或個人目標，并在適當的時機提供指導、培訓，這既給員工指明了具體的方向，給予了自我鉆研跟相互合作的時間，在關鍵時刻又提供指導和培訓，這一舉措能使員工更快的成長。這一方面在感情上使員工形成了感恩情結，能更易引導員工把個人的職業發展同企業的發展目標保持一致，另外一方面為企業的員工提供培訓，提高了員工個體的職業能力，促進企業整體的競爭力。

四、綜述

激勵作為一種重要而有效的管理手段，是任何企業都必不可少的。創業型企業的員工根據心理特質跟需求初步分為四類，提出以上幾種對應的措施，但并不排除存在一些特例。除此，一些基本的激勵手段如物質獎勵，薪酬制度等都是不可或缺的。所以，企業應該根據自身的具體發展情況，合理地采取多項措施相結合，主次相輔，相互補充。

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作者簡介：何鮮玉（1994-），女，漢族，湖南人，福州大學經濟與管理學院12級經濟。