企業集團初創期管控模式探索

伍偉

在商業經濟迅猛發展的時代，企業的擴張有時候變得不由自主的，業務規模或者分支機構的膨脹幾乎成幾何型或指數型增長，以應對急速增長的購買力和期望快速投資回報的投資者。此種背景下，企業對自身的管理能力提出了較高的要求，在設立初期或初創期就必須積極探索那些過往需要十數年經驗沉淀得來的寶貴管理智慧。

傳統的企業集團管控理論認為集團總部可根據對子公司管控的集分權程度將母子公司管控劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”、“財務（投資）管控型”。此三類管控模式具有各自相匹配的集團發展目標及功能定位，并存在一定的優缺點。在實際管理中，任何一家企業集團不會局限于一種或兩種固化的管控模式，而是呈現出集分權不同程度的結合，因此也演變出三種典型管控模式的混合搭配使用，例如戰略財務型管控、戰略操作型管控等。

一、影響企業集團管控模式的因素

企業集團應該選擇什么樣的管控模式，取決于企業集團對內外部環境、資源能力以及企業的發展戰略等做出的正確判斷。筆者亦將諸多的影響因素劃分為三種類型，外部宏觀環境因素、集團層面的決定性因素、下屬公司層面的關鍵因素。

（一）外部宏觀環境因素包括國家及區域政策、法律法規、行業競爭環境、科技水平、社會氛圍等。

（二）集團層面的決定性因素包括集團戰略規劃、企業集團規模、集團各業務的分布區域、信息化管理水平、集團領導人風格和企業文化等。

（三）下屬公司層面的關鍵因素包括下屬公司在企業集團戰略規劃中的地位、各企業所處行業特點、各企業所處生命周期（管理成熟度）以及其與集團總部的資源關聯度等。

二、企業集團管控模式選擇路徑

分析并選擇一家企業集團這對不同下屬公司的管控模式，筆者認為可以通過首先制定明確穩定的戰略規劃，其次評估各下屬公司在集團的戰略地位，然后繪制管控模式影響因素矩陣，最后選定適宜的管控模式等四個步驟實現。

（一）制定明確穩定的戰略規劃

以企業集團使命為出發點，緊抓企業核心競爭力，運用多種現代化的企業運作手段，打造行業布局和主要業務板塊劃分，提煉企業長期發展目標，形成企業自身明確而穩定的戰略規劃。

（二）評估下屬公司戰略定位

下屬公司戰略地位能一定程度解答集團“需不需要”對其進行集權管控的問題。子公司的戰略地位越高，對集團越有重要影響力，越傾向于采用集權的管控模式。戰略地位的確定需要從長期的發展前景和短期盈利能力兩個方面綜合分析，通常來說，下屬公司戰略地位可分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種類型。

（三）繪制管控模式影響因素矩陣

集團與下屬公司的“相關度”及下屬公司的“管理成熟度”兩方面的現狀，可以解答集團“能不能”和“應不應該”集權管控的問題。子公司相關程度越高，越傾向于采用集權管控模式；子公司管理成熟度越高，越傾向于分權的管控模式。

1、相關度可以從政府政策資源、資本資源（持股比例）、技術資源、市場資源、人力資源等方面考慮子公司與集團的內在聯系，分為高相關度、一般性相關、低相關度三種類型。

2、管理成熟度可以從組織架構穩定性、人員配備是否到位、盈利模式是否成熟、內部管控體系是否健全等方面考慮，分為高成熟度、一般成熟度、低成熟度三種類型。

（四）選定適宜的管控模式

在充分考慮集團“需不需要”、“能不能夠”、“應不應該”對將下屬公司進行集權管控之后，筆者可以通過繪制三維矩陣的方法初步確定下屬公司的管控模式。

三、企業集團管控體系構建

（一）進一步明確總部功能定位

在不同的管控模式下，集團總部扮演的角色是不同的，但本質都是為集團整體提供附加價值，從集權到分權，筆者認為總部在與下屬公司的關系中可以扮演的角色包括戰略決策中心、資本運作中心、人才管理中心、業務監控中心、職能支持中心。

1、戰略決策中心：總部通過戰略規劃協同、戰略投資控制、人力資源規劃與政策控制，部分重點業務控制、財務監控等手段對下屬公司的實施管控。

2、資本運作中心：總部通過投資項目審核、融資整體籌劃、收購兼并、重組改制、資產處置等手段對下屬公司進行管理。

3、人才管理中心：總部通過人才政策、人才輸出與培訓等手段為下屬公司提供人才儲備并實施人才管控。

4、業務監控中心：總部通過重大經營活動監控、人力與財務資源監控、業績考核、審計與合法合規性監控等手段對下屬公司重點業務進行管控。

5、職能支持中心：總部利用職能部門的力量對下屬公司投資分析、規劃設計、工程技術管理、招投標等各方面提供支持。

（二）優化調整治理結構

一般公司的法人治理結構包括股東（會）、監事會、董事會及董事會下設各專門委員會、經營班子等幾個機構。

1、股東：決定公司的經營方針和投資計劃，審議批準董事會、監事會的報告等。

2、監事會：成員來源于股東、集團高管和普通員工，檢查公司的財務，對董事、高管人員執行公司職務的行為進行監督；對董事會編制的公司定期財務報告進行審核并出具書面的審核意見等。

3、董事會：成員來源于股東、集團高管和外部獨立專家，決定公司的經營計劃和投資方案，制訂公司的年度預算方案和決算方案，決定公司內部管理機構的設置，執行股東大會的決議，對股東大會負責。另外董事會可下設投資決策委員會、提名與薪酬委員會、審計風控委員會，為董事會和經營層制定計劃、決策提供專業性的意見和建議。

4、經營班子：主持公司的日常經營管理工作，對董事會負責并組織實施經董事會審批的公司年度經營計劃和投資方案等。

（三）設置總部核心管控職能

集團總部核心管控職能，解決的是集團“應該管什么”的問題。以下一些關鍵的管控職能，無論集團對下屬公司采取何種管控模式，筆者認為以下幾類核心職能都應掌握在集團總部的層面。

1、戰略管控：往往從把握中長期戰略規劃、戰略型投資項目等方面著手。

2、資本運作管控：可反映在一般性投資項目審核，收購兼并、重組改制，對外融資、抵押、擔保，以及資產處置等方面。

3、財務管控：通常利用財務政策的統一、預算控制、總部派駐財務人員、資金支付控制、財務信息系統管理等途徑達成。

4、人力管控：一般關注于人力資源規劃、人力資源政策、董監事及部分高管人員的管理、重要管理及專業崗位人才的培養等幾方面。

5、重要業務運營管控：對實行操作型與戰略操作型管控的下屬公司，除了關注戰略、人力、財務等關鍵內容外，還需直接管控其包括年度經營計劃、生產經營管理、招標采購管理、合同管理等在內的重要業務運營管理的情況。

6、信息管控：可從正式渠道和非正式渠道方面分別開展，正式渠道的信息，主要包括下屬公司重大事項報告、日常經營情況報告、下屬公司高管人員個人匯報等；非正式渠道的信息包括員工關心的熱點問題、外界輿論等。

7、績效管控：往往通過對下屬公司設定明確經營目標，量化具體考核指標，核定業績結果，利用對下屬公司負責人或經營班子成員進行考核，發放績效薪酬和超額獎勵的方式實現。