股權激勵

鄭波

2014年被喻為中國經濟進入新常態的一年，高速發展的時代已經成為過去，我國連鎖企業也迎來了新常態下的機遇與挑戰。連鎖企業在經歷了經濟高速發展期之后，新環境的競爭壓力、激勵機制的缺失與人才的流失使得連鎖企業的經營普遍愈加艱難，但與此同時，一批企業在股權理念的引領下，門店擴張速度與經營質量顯著提升，逐漸邁向行業的細分寡頭。股權時代已然來臨，在新常態下，它驅動著連鎖企業的壯大，也加速著行業的洗牌。

連鎖企業經常將連鎖店面的數量作為一項重要的發展指標，一旦連鎖門店在數量上發生遞減時，企業的經營者便會下意識的將其原因外部化，如經營成本增加，人才流動性大，同業競爭加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業的共性問題，我們認為內因是主要的，企業在連鎖化的過程中，其本質始終是圍繞著“人”在進行連鎖，“萬店連鎖”只是一個必然結果，而如何運用股權激勵推動“人心的連鎖、人才的連鎖”才是實現“萬店連鎖”的關鍵手段。

為了留住諸如店長等方面的核心人才，連鎖企業實施并完善激勵機制顯得尤為關鍵，而股權激勵是其中一種非常適宜的激勵機制，我們結合多年股改的咨詢經驗，在此推薦給大家，并與其它幾種與股權相關的激勵機制做比較分析，以供大家參考。

大體上，我們把連鎖門店的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權激勵法、合資合作法，這4種激勵方法內部存在逐層遞進的關系（如下圖），我們將分別從優劣特性、長短期導向、收益與風險共同承擔程度、實施的難易程度和標桿效應等方面進行闡述。

一、承包激勵法

承包激勵法以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似于短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務由公司統一管理，可以按照季度和年度進行結算。這種方法一定程度上類似于“家庭聯產承包責任制”。

承包激勵法被認為是保持連鎖門店原有所有權的前提下改善連鎖企業經營的“權益之策”，它既沒有使激勵對象獲得原有企業的所有權，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內通過承包合同劃清企業與個人的收益分配關系，使激勵對象有一定的經營決策權，從而能激發激勵對象的活力，有限達到某種激勵目的。

但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵法的缺點在于：（1）易于產生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業資源為代價換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的“負盈不負虧”所產引起的不良情緒，實際上承包激勵法，并沒有形成切實有效的企業與激勵對象間的“命運共同體”；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學謹慎考核機制。

二、超額激勵法

所謂超額即是在完成擬定目標后所產生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標的博弈。通常企業管理可根據銷售額、毛利和凈利等指標設定目標與分紅比例。一般來講，批發、餐飲與流通行業更加適應加銷售額作為擬定目標，通常這類企業的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標。毛利指標則適用于固定成本相對穩定連鎖企業，如，物流企業、餐飲企業、休閑酒店等。凈利潤則適用于高附加值高利潤率行業，如培訓、教育、醫療、咨詢等。

超額激勵法在連鎖門店企業的應用主要得益于它與企業發展的各項指標相互結合，使得人、責、利在相對較長的時間內與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據公司戰略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使激勵法能充分滿足公司的發展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰略。

超額激勵法的缺點在于設計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法“負盈不負虧”的弊端，也沒有將真正意義上的“股權”運用到激勵系統中來。

三、股權激勵法

股權激勵法是讓優秀員工以優惠價格購買公司的部分股權，讓奮斗型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調動工作積極性，增強經營意識，提高門店的經營質量。進而優化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開辟路徑，形成“人才連鎖，人心連鎖”長效機制。

首先，股權激勵法特點在于激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的“股權激勵”，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權，激勵對象在獲得經營權、收益權和分配權的同時也承擔了相應的風險，這樣連鎖門經營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。

其次，激勵對象的主人翁意識可以被充分調動，這種主人翁尤其體現在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達到行權要求就會形成標桿效益，從而帶動內部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創業的同時還可以吸引外部小型競爭對手“帶槍投靠”。

從我們以往大量的門店分類股權激勵項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設計、實施過程相對較為復雜；同時，激勵對象需要以出資認購股權（盡管相對非常優惠），所以員工接受會有個認識和接受的過程，推動起來難度較大。

四、合資激勵法

合資激勵法，也是以激勵對象出資為基礎一種激勵法，但它與股權激勵法有著本質上去不同。合資激勵法以雙方共同投資為原則，從股權關系上來講雙方屬于對等關系，相當于企業加入了實際的股東，從而長期享受發展紅利和共同承擔風險。

操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔風險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優勢在于組織程度上形成一定程度的互動性，內部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發展。

這種激勵方法也有著自身劣勢：1）工商注冊變更導致公司的股權構架發生變化，產生原有股東存在控制權風險，且股權退出繁瑣；2）激勵方案設計考量因素眾多，需要經驗的專業人員參與。最后；3）操作也較為繁瑣，對股權激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經濟水平和接受能力可能導致激勵計劃難以推進。

經邦案例解析

為能將所闡述的連鎖門店企業激勵法能更加具象化地展示給讀者，特選取股權激勵法項目作為展示案例呈現給廣大讀者。

【案例背景】案例公司（公司名稱省去）是一家集生活美容、理療美容、中醫養生于一體的連鎖美容SPA公司，店面數量增加以使區域經理無法做到店店關心。同時，公司高層也為一系列的門店發展問題困擾，如：1店面員工工作渙散，責任心不強；2大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等難以平衡；3優秀員工自主創業的潛在性。

【解析思路】一、經邦根據該公司的現實情況與發展規劃，將店面自身的經營狀況也地理區位形成交叉，進而得出分類明細。在實施激勵時應先考慮小康門店；為提升擴張發展戰略的成功率，形成新店經營團隊風險共擔、利益共享的經營意識，對新開門店一律實行激勵；并針對此階段個別止損店也給于激勵政策。

【操作思路】在操作層面上，股權激勵法是把門店按照發展階段、周邊環境分為幾類，如虧損店/新店、成長店、成熟點等，不同類別的門店采用不同的激勵標準。但是門店分類激勵法不能簡單的理解為只是超額激勵法中加入了門店發展周期的概念。

【激勵方案與機制】激勵對象為店長、技術主管、大師傅，三個崗位公開競聘。

小康店擬提取門店5%-10%的股份用于經營團隊的激勵，并由店長擬定分配方案，經薪酬考核委員會審核通過后，由公司與各激勵對象簽定協議；

新店與止損店擬提取門店10%-30%的股份用于經營團隊的激勵，并由店長擬定分配方案，經薪酬考核委員會審核通過后，由公司與各激勵對象簽定協議；激勵對象按1：1投資，并享受投資回報、承擔投資風險。

【激勵效果】參與激勵計劃的員工紛紛感言“出去開店做老板不如在這里做小股東”，社會上一些夫妻店的小老板也紛紛“帶槍投靠”，用店、自己和員工整體加入到該公司的大家庭中。經邦咨詢輔導一年多，公司門店已經從10余家發展到近30家，營業額從6000萬增長到2.5億，公司一躍成為全省最大的本土美容連鎖企業。

“股權時代”的來臨，不僅為我國企業做大做強提供了機制保證，也為企業未來的資本運作打通了路徑。同時，必須強調“股權激勵”的跟蹤、診斷、分析、設計到實施是一整套系統工程，不僅程序復雜，還交叉了法律、審計、人力資源、企業文化、金融、市場營銷、組織行為等眾多領域。作為“股權時代”的見證人與實操人，經邦股權集團憑借15年股權咨詢經驗，以其獨創的“五步連貫股權激勵法”將關聯到股權激勵所有交叉領域融入到“股、人、時、價、量”的分布與制定，致力于推動我國企業利用“股權”理念適應未來中國經濟的新常態。