項目化管理助力高速列車控制和牽引系統研發
——在研發體系中引入IPMA-Delta?模型的實踐

文／李中浩 馬鈺 石曉靖

在中國高速鐵路蓬勃發展，高速動車組需求強勁的驅動下，中車株洲所作為高速列車核心部件牽引與控制產品領域的佼佼者，面臨著與國際傳統巨頭的激烈競爭、產業規模階梯式快速增長、新技術更替換代層出不窮等多種復雜多變的形勢。作為一家一直以自主創新為主的科技型企業，如何有效組織內外部資源，實現高效率、高質量且具有成本競爭優勢的產品創新，是株洲所面臨的挑戰，而項目化管理是保持企業持續健康發展的重要途徑。

在研發體系中引入IPMA-Delta?模型的必要性

株洲所一直高度關注研發管理體系的建設，項目化的研發管理方式在2000年就已開始采用；后續通過引入CMMI模型并融合國際鐵路行業標準（International Railway Industry Standard，IRIS）要求，大幅提升了單項目管理的能力。2011年株洲所引入IPD模型，對研發流程進行改造，強化前端規劃、跨部門協同、后生命周期管控等內容，將研發項目的管理擴展到了研發相關的非研發部門。基于IPD模型的研發管理體系如圖1所示。

在這一背景基礎上，單項目管理的能力已較為健全，但項目組合管理、項目集管理相對薄弱，多項目協同管理、多層次項目梯隊建設、多項目度量評價等方面還存在短板。尤其是在IPD流程投入運行后，對項目與市場和戰略對接、跨過程的工作協同、人員梯隊能力均衡的要求顯著提高，使得這些問題日益凸顯。2013年，株洲所對引入中國的IPMA Delta?成熟度模型進行了初步分析，該模型從組織、項目、個人3個維度進行評估要素的定義，為公司全面審視項目管理當前能力成熟度狀態，發掘改進機會并補全短板，提供了參考依據和評價準則，特別是在組織和個人兩個角度，與公司的改進需求相匹配。在“以評促建”的思路下，公司實施了IPMA Delta?模型自評改進和評估認證。

IPMA Delta?模型引入后完善的項目管理體系

通過運用IPMA Delta?認證模型中O模型（基于4個維度24個要素104個要點），P模型（卓越項目管理模型，2大部分，9個方面，22項），I模型（ICB3.0國際項目管理能力基準，從技術、行為、環境3個大的范疇中挑選出了46個項目管理的能力要素）分別對組織、項目和人員進行自我診斷評估，對原有較強的方面，如項目管理理念的普及，人員項目管理能力培訓，結合IPD試點推行項目集、項目組合管理，項目管理體系框架建設和單項目管理能力等予以肯定和強化。對發現的問題，如項目組合管理角色職責不清晰，項目管理人員梯度結構不平衡，項目管理信息化不足，PMO影響力較弱，項目成本管理較弱等問題予以深刻剖析并制定專項計劃進行改進，從以下幾個方面具體實施改造。

圖1 基于IPD模型的研發管理體系

（1）組織架構完善。規范化PMO運行機制，強化PMO對項目組合、項目集管理的職責，從而加強項目與組織戰略、產品線規劃對接。

（2）人員與工具提升。建立項目管理職業發展通道，加強項目管理文化建設，持續性推進項目管理專業咨詢與指導，引入專業項目管理信息系統，促進項目管理流程落地，建立項目經理資源池及管理機制，深化項目管理人才梯隊建設。

（3）管理流程完善。在較為健全的單項目管理流程基礎上，通過分析，對利益相關方管理、整合管理、范圍管理和成本管理方面進行補充完善。多項目管理方面作為改進的重點，結合PMO組織結構的改進，擴充建立項目組合管理、項目集管理和項目后評價管理的相關制度規范。同時建立了績效度量指標體系，集成定量指標與定性指標，覆蓋范圍分項目和個人兩個維度。這些管理流程的完善為組織級項目及員工績效考核提供有效支撐。

改進后的項目管理體系模型如圖2所示。

IPMA Delta?模型與公司其他管理體系的融合

在ISO、CMMI、IRIS、IPD、IPMA Delta?等多種管理模型/標準被陸續引入的情況下，如何建立企業的綜合管理體系，讓這些專業管理體系協同一致、有效運行，是在IPMA Delta?模型引入的認證工作中需要關注的難點和重點，也是管理體系結構設計的關鍵。

這些模型/標準都是業界最佳實踐，是持續改進的參考和標尺，為公司從不同的角度審視和提升管理能力提供依據。IPD、CMMI、IPMA Delta?等都不等于管理的全部，而像是“管理叢林”中一棵棵樹木，IPD+CMMI+ IPMA Delta?其實是一套企業產品研發管理的“組合拳”。將各專業管理體系很好地融合，才能真正將產品開發能力進行實質性提升。

株洲所在研發管理的總體結構設計方面，首先區分核心過程和管理支持過程：核心過程是指直接創造價值的過程，如研發過程中的方案設計、工藝設計等子過程；管理支持過程是指為核心過程提供支撐保障的過程，如項目策劃、知識積累、成本核算等。以產品開發核心過程為主線建立管理主體系，在此基礎上進行各個專業管理體系的搭建和融合，體系的融合涉及兩個層面。

圖2 改進后的項目管理體系模型

圖3 專業管理體系與主體系的融合

圖4 專業管理體系之間的融合關系

一是專業管理體系與主體系的融合。各個專業管理體系作為主體系的支撐子體系，相對獨立地開展建設和維護。專業管理體系中存在兩種性質的內容，一種是獨立于核心過程的相關定義和活動，如項目管理體系的項目分類定義、組織級項目管理相關活動，這部分內容在專業管理體系的手冊、程序等文件中體現；另一種是直接作用于核心過程或與核心過程緊密關聯的活動，這些活動采用配置項的方式進行定義和描述，嵌入到核心過程的活動中，作為核心過程活動的前置、并行或后置活動存在，使得專業管理體系的要求與核心過程緊密融合，構成產品開發項目完整的WBS。管理支持配置項在專業管理體系中維護，在主體系各流程的多個活動中運用，這也意味著，一個專業管理體系的建立或維護，會涉及主體系一系列活動要求的調整。實際業務中一個管理體系要真正落地，也的確如此。專業管理體系與管理主體系的融合關系如圖3所示。

二是專業管理體系之間的融合。例如，項目管理體系中對質量管理、成本管理有要求，質量管理體系中對項目管理也有要求，各專業管理體系的交疊性處處存在。專業管理體系之間的融合，采取針對一個具體的業務活動在多個專業管理體系共用同一個配置項的方式來實現。例如項目質量策劃作為一個管理支持配置項，在項目管理體系、質量管理體系中采用同樣的內容，不進行二次定義。這種方式的好處在于，一方面，同一件工作只有一個制度來定義，保證了工作的一致性，也避免了“兩張皮”現象；另一方面，各專業管理體系邏輯的一致性、持續改進的獨立性和更新維護的完整性都有很好保障。專業管理體系之間的融合關系如圖4所示。

通過基于IPMA Delta?模型的項目管理體系建設與實施，提高了同類產品多個研發項目策劃的充分性和執行過程的協同性，提升了同等資源條件下的多項目并行能力和綜合效率。