項目管理與創新

文／李紀珍

項目管理與創新都是當今時代的熱門話題，那么這兩者之間存在什么樣的關系呢？這要首先從項目和創新的定義開始說起。

說起創新，我們一般會引用熊彼特的經典創新定義：創新是企業家將生產要素的“新組合”引入生產體系，包括以下五種情況： ① 引入一種新產品； ② 采用一種新的生產方法；③ 開辟一個新的市場； ④獲得一種新的原材料或半成品的供應來源； ⑤實現一種新的工業組織形式。這五種類型的創新工作都符合現在的“項目”定義，換一句話說，所有的創新工作都是通過項目來實現的。

與之對應，所有的項目也是創新。（美國）項目管理協會（PMI）定義“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。”由這一定義我們可以看出，每一個項目都是一次創新，只不過不同類型或不同大小的項目在創新的程度上存在差異而已。同樣的結論可以從特納（Rodney Turner）給出的定義看出，即項目是通過資源配置來完成某項工作并實現有益變革的臨時性組織。在特納教授看來，每一個項目都是一次變革，也是一次創新。

項目與創新的關系還可以通過“顛覆式創新”理論來舉例說明。著名創新學者、美國哈佛大學商學院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的顛覆性創新（D i s r u p t i v e Innovation）理論認為，行業領先的大企業一般善于做維持性創新（Sustaining Innovation）項目，這是由于這一類項目主要針對現有的顧客和市場以實現企業利潤的最大化。對于比現有產品或服務更便宜、更方便，通常是針對利基市場或新消費群體的顛覆性創新，領先的在位企業不愿意投入資源實施顛覆性創新項目，或者即使投入資源，但由于戰略、組織和文化的諸多障礙，導致顛覆性創新項目難以成功。這一理論很好地將項目與創新緊密結合來解釋為什么那些管理良好的、實力強大的領先企業在面臨顛覆性創新時突然喪失了行業領導地位甚至破產的現象。

基于項目管理方法論的項目管理與創新

對于項目管理與創新，筆者從項目管理的方法論角度來論述這一關系。如前所述，每一個項目都有創新。針對每一個存在創新的項目，傳統的管理者認為最好是針對“項目目標”進行末端管理，類似于在產品生產線末端設置“質檢員”進行產品質量管理。然而這種管理辦法費時費力，績效不好。

與現代質量管理體系（比如ISO 9001）強調流程化管理一樣，現代的項目管理同樣強調“過程化管理”，也就是將傳統的“末端目標管理”方式調整為現代的“中間過程管理”。比如PMBOK?指南主要包括： ① 組織影響和項目生命周期； ② 五個項目管理過程組； ③十大知識領域。其實，正是通過這三者之間的交互作用，PMBOK?指南能夠做到將每一個項目進行標準化和模塊化的分解，即每一個項目首先基于生命周期理論被分解為若干個階段，在項目生命周期的每一個階段，再參考五個項目管理過程組和十大知識領域以及對應的47個項目管理過程分解為若干個過程。分解后的每一個項目管理過程由項目管理知識體系通過標準化的輸入、工具與技術、輸出相聯系，比如某一個項目管理過程的輸出為其他很多個項目管理過程的輸入。經過這樣的分解和輸入輸出聯系，現代項目管理最終體現出基于“標準化和模塊化”分解的若干項目管理過程所組成的項目管理方法論。也就是說，現代項目管理正是通過創新化的分解，將一個復雜的大項目逐級細分為無數個活動，每一個活動類似一個“積木”，可以由一個團隊用幾個小時（一般不超過一周）完成，最后若干個“積木”搭成了一個創新的項目，實現了項目目標，滿足了利益相關方的需求。

圖1 項目管理與創新分類

當然，項目管理知識體系本身也在不斷改變與創新中，PMBOK?指南每4年左右的時間就出新版，這實際上也是“創新”，即現代的項目管理將多年來人類對創新活動的管理實踐的經驗教訓納入了一個開放的、不斷發展的知識平臺。

基于項目分類的項目管理與創新

在實際項目管理工作中，要將項目管理與創新緊密結合，筆者認為，可以參考圖1模型，即一方面考慮價值鏈的創新程度，另一方面考慮利益相關方以及對應需求的改變程度。為此，筆者將項目管理基于創新程度從小到大分為增值項目、調整項目和顛覆項目三大類。

增值項目的創新

在增值項目中，利益相關方一般不發生變化，利益相關方的需求或者不變，或者是改善性需求。價值鏈或者不改變，或者改變小。

這一類項目是現實中最常見的。比如某公司研發出一款新手機，新手機的操作系統從3.0版更新到4.0版，主頻從1.2GHZ增加到1.5GHZ。由于該款手機的供應商和客戶等都沒有變化，客戶需求也是改進性需求，因此，對應的項目就是增值項目。這一類項目的創新多數是漸進性創新，行業領先的在位企業一般能保持其競爭優勢。

調整項目的創新

在調整項目中，通過對部分利益相關方的調整實現價值鏈創新，挖掘新的價值創造方式。比如，筆者曾經對首都科技條件平臺進行研究，發現首都科技條件平臺通過機制創新引入專業化服務機構（即圖2所示中介方）這一新的利益相關方，調整了資源的分配格局，對接了資源供給方和需求方，從而實現提高資源利用效率、滿足更多需求、創造新的價值的目的。

如圖2所示，傳統的資源方和需求方難以對接，擁有眾多科技設備等資源的大學不愿意給有急迫需求的中小企業提供基于項目的技術服務，北京市科委作為政府部門引入了新的中介方利益相關方，并對中介方予以資金扶持。中介方的主要任務是推動資源方和需求方之間的聯系，但并不從中收取任何“中介費”，因為政府已經支付了這部分費用。最終，科技資源開放共享的“北京模式”得以實現，全社會得以受益。

顛覆項目的創新

在顛覆項目中，技術、商業模式乃至整個生態系統的創新改變了核心利益相關方，同時實現了新的需求和價值挖掘。與增值項目的創新多數是漸進性創新不同，顛覆項目的創新是根本性創新，經常出現的現象是行業領先在位企業的競爭優勢被新進入者所取代。以LED（發光二極管）照明行業為例，我們發現，享有“中國燈飾之都”美譽的廣東省中山市古鎮企業在試圖向LED照明轉型的過程中于2010年前后一度落后于周邊原本以五金制品聞名的廣東省中山市小欖鎮企業。經過研究，我們提出，LED照明相比傳統的照明技術是顛覆性創新，但并不是技術上的“顛覆”導致中山市古鎮和中山市小欖鎮LED照明產業發展此消彼長，相反是中山市小欖鎮抓住了渠道顛覆的機遇大力發展LED項目，古鎮卻一直認為，基于傳統渠道統計的LED照明“微不足道”，而不愿意對LED照明項目進行投資，等到中山市小欖鎮在LED照明發展中超越了古鎮，古鎮才如夢初醒，發現包括渠道在內的價值系統顛覆才是小欖鎮崛起和古鎮落后的根本原因，具體如圖3所示。

圖2 首都科技條件平臺增加利益相關方與研發服務創新

圖3 LED對傳統照明渠道的顛覆

結論

可以說，現代項目管理，特別是現代項目管理的知識體系是伴隨著創新的核心理念和實踐而不斷發展的。從另外一個角度看，今天幾乎所有的創新活動都是通過一個又一個項目來實現的，并需要現代化的項目管理來提升創新績效，這對于走向創新驅動發展，“大眾創業，萬眾創新”的中國尤為重要。

項目管理與創新的結合一方面要從現代項目管理方法論出發，另一方面可以基于利益相關方及其需求改變、價值鏈環節改變進行分類，即分為增值項目、調整項目和顛覆項目這三大類，來實現不同程度的創新。