國有企業(yè)全資子公司的法人治理結(jié)構(gòu)研究

韓虎

摘 要：受20世紀(jì)90年代初期的經(jīng)濟(jì)革命運(yùn)動(dòng)影響，我國大部分國有企業(yè)步入現(xiàn)代企業(yè)制度管理紀(jì)元，日漸向規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)目標(biāo)前進(jìn)，但是國有企業(yè)的全資子公司在其發(fā)展長河中，如何進(jìn)一步規(guī)范和完善其法人治理結(jié)構(gòu)一直是困擾子公司的難題，擬就全資子公司的法人治理結(jié)構(gòu)作初步的探析。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全資子公司；法人治理結(jié)構(gòu)

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）10-0001-02

一、國有企業(yè)全資子公司及其法人治理結(jié)構(gòu)的初步認(rèn)識(shí)

全資子公司作為僅有一個(gè)法人股東的公司，即完全被唯一一家母公司所擁有或控制，其設(shè)立途徑包括收購和新建子公司。尤其是國有大型企業(yè)設(shè)立多家下屬全資子公司，子公司再背靠母公司實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和其他市場的開拓，進(jìn)而逐步發(fā)展成為完善的企業(yè)集團(tuán)模式，是當(dāng)前國有企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑之一。以全資子公司的模式開拓市場，方便其完全掌控自身的技術(shù)、工藝等，同時(shí)又不僅僅局限于母公司發(fā)展領(lǐng)域，這種對(duì)子公司的完全控制權(quán)使得管理者在執(zhí)行決策時(shí)大大降低了阻力。母公司對(duì)子公司是依據(jù)出資額承擔(dān)有限責(zé)任，子公司以母公司的實(shí)際注冊(cè)資本為基礎(chǔ)進(jìn)行融資，發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。但是在實(shí)際工作中，因?yàn)轶w制原因，國有企業(yè)的全資子公司往往從設(shè)立之初就先天不足，導(dǎo)致以后的經(jīng)營管理和市場開拓等總是跳不出母公司的圈子，造成全資子公司獨(dú)立發(fā)展舉步維艱。

例如，某大型國有施工企業(yè)設(shè)立了下屬的路面、隧道、橋梁等全資工程類子公司進(jìn)行專業(yè)化分類發(fā)展，日常實(shí)物中在成立上述子公司時(shí)最常見的是母公司對(duì)子公司的注冊(cè)資本金不能真正到位或干脆從子公司抽走注冊(cè)資本金，母公司對(duì)子公司投入的資金不按會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算，即母公司不作“長期投資”核算，子公司不作“實(shí)收資本”核算，母子公司分別掛賬往來會(huì)計(jì)科目，這種情況直接導(dǎo)致了母子公司之間今后在法律關(guān)系、財(cái)務(wù)關(guān)系方面始終無法理清楚、說明白，主要表現(xiàn)在母公司的有限責(zé)任問題和風(fēng)險(xiǎn)問題、母子公司的利潤分配問題、母子公司之間的關(guān)聯(lián)方交易問題和合理避稅問題。國有企業(yè)母公司對(duì)子公司應(yīng)該采用經(jīng)濟(jì)方式和契約方式進(jìn)行管理，及子公司應(yīng)該也必須真正建立公司的法人治理結(jié)構(gòu)。

公司法人治理結(jié)構(gòu)始現(xiàn)于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，是由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理四方面機(jī)構(gòu)設(shè)置共同形成的組織結(jié)構(gòu)體系，在《公司法》的要求下，各部門權(quán)責(zé)明確，互相約束、監(jiān)督。自實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度至此，國有企業(yè)的改革改制不斷深化強(qiáng)化，日漸向規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)目標(biāo)靠近，管理模式逐漸科學(xué)、有效。但是，國有企業(yè)的全資子公司在法人治理結(jié)構(gòu)的組建與完善方面依舊多有缺點(diǎn)，對(duì)于全資子公司來說，怎樣處理好和母公司的關(guān)系，完善自身公司的治理結(jié)構(gòu)是永恒的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

二、國有企業(yè)全資子公司治理結(jié)構(gòu)工作完善對(duì)策

（一）國有企業(yè)全資子公司應(yīng)正確理解“母子”關(guān)系

對(duì)于部分國有企業(yè)因?yàn)椤澳缸印标P(guān)系的存在，讓全資子公司完全喪失了經(jīng)營自由權(quán)，主要是母公司作為唯一出資人，有權(quán)依法決定子公司的解散、清算，行使重大事項(xiàng)決策權(quán)，子公司董事會(huì)成員和職業(yè)經(jīng)理人由母公司直接任命，母公司對(duì)全資子公司的絕對(duì)控股權(quán)更多地體現(xiàn)為行政干預(yù)，實(shí)質(zhì)上就是產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有真正實(shí)現(xiàn)分離。

實(shí)際上母子公司之間應(yīng)該是一種平等的法律契約關(guān)系，母公司對(duì)子公司只能根據(jù)子公司的股東會(huì)和董事長章程行使權(quán)力，而不是對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和管理進(jìn)行行政命令式的指示，子公司需要在法律上真正實(shí)現(xiàn)獨(dú)立的法人資格。母公司可以“利潤中心責(zé)任制”作為子公司的考核方式，使子公司依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。根據(jù)國有企業(yè)的特殊性，母公司對(duì)子公司的人事進(jìn)行任命，但需要在《公司法》、《公司章程》的約束下組織對(duì)子公司的長遠(yuǎn)計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確，子公司則必須無條件地服從母公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，自覺地接受母公司的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保母公司投資利益的實(shí)現(xiàn)。

（二）國有企業(yè)全資子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善

1.規(guī)范董事會(huì)規(guī)章，發(fā)揮董事會(huì)職能。董事會(huì)是國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的核心機(jī)構(gòu)，是最高決策組織，規(guī)范董事會(huì)規(guī)章，充分發(fā)揮董事會(huì)的職能迫在眉睫。其一，規(guī)范執(zhí)行董事會(huì)規(guī)則，明確董事會(huì)的主要職責(zé)；其二，董事會(huì)的人員配置要合理，包括董事會(huì)成員的職業(yè)素養(yǎng)考察、董事會(huì)和經(jīng)理層、經(jīng)營層的任職安排、獨(dú)立董事成員的配置等。

2.設(shè)置監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。其一，設(shè)置監(jiān)事會(huì)，并遵循《公司法》的要求產(chǎn)生監(jiān)事會(huì)成員，包括五位人員規(guī)定以及50%以上的成員在外部單位產(chǎn)生；其二，推行監(jiān)事問責(zé)制，按照《公司法》中對(duì)監(jiān)事會(huì)成員的職責(zé)規(guī)定，對(duì)部分違規(guī)、不遵守規(guī)矩的監(jiān)事必嚴(yán)懲不貸，公正不阿；其三，強(qiáng)化監(jiān)事人員的法律責(zé)任意識(shí)，監(jiān)事專職對(duì)企業(yè)利益以及企業(yè)合法進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，有責(zé)任向出資人真實(shí)、客觀地反映董事、經(jīng)理的行為。

3.推進(jìn)民主管理，提倡職工配合公司治理。首先，高度重視董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職工代表，因?yàn)樗麄兇淼氖瞧髽I(yè)所有職工的利益和心意，尊重職工代表，就是尊重企業(yè)的職工，尊重和肯定他們加入企業(yè)的管理活動(dòng)行為；其次，完善保障職工參與企業(yè)管理的體系。職工參與治理公司并非一日促成，并非簡單地賦予職工一種權(quán)利，而是要明確職工的各項(xiàng)權(quán)利，方方面面，充分發(fā)揮職工的民主性，疏通勞資傳遞通道，提高公司組織效率。

4.加強(qiáng)對(duì)子公司的過程監(jiān)督，實(shí)行激勵(lì)制度，真正按規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。母公司需要建立一套完整的內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理全過程開展事中審計(jì)、重大事項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行末次審計(jì)、主要負(fù)責(zé)人離職進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，依據(jù)審計(jì)結(jié)果對(duì)子公司的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，改變當(dāng)前部分國企不敢獎(jiǎng)也不能罰進(jìn)而吃大鍋飯的怪現(xiàn)象。

三、總結(jié)

對(duì)于企業(yè)來說，嚴(yán)密的治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的管理水平是其能量之源。特別是對(duì)于國有企業(yè)的全資子公司來說，其特殊的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在形式?jīng)Q定了國有全資子公司區(qū)別于現(xiàn)代企業(yè)制度下的普通公司，在子公司內(nèi)部并不存在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的最優(yōu)選擇，只能求得公司治理相對(duì)獨(dú)立性的次優(yōu)選擇。優(yōu)化和完善國有企業(yè)全資子公司法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和契約的規(guī)定辦事，子公司才能輕裝上陣，也是國有企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳麗君，路晴.公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善路徑[J].商場現(xiàn)代化，2014，（20）.

[2] 趙樹華.企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善途徑探討[J].經(jīng)營管理者，2014，（7）.[責(zé)任編輯 吳高君]