鞍鋼集團績效管理體系完善方法探討

付文濤

摘 要：績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，在績效管理的實際執行過程中，鞍鋼仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現象、員工抱怨不公平等現象頻出，績效管理體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效管理的體系需要結合企業的具體實際情況進行分析。

關鍵詞：績效管理 職能部門 完善方法

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）02（a）-0185-01

現代企業管理中人力資源、物力資源、財力資源是需要管理的三大資源。隨著現代管理理念的形成和現代人事理論的發展。由于人具有主觀能動性、思想性、能夠利用別的資源的能力，可以創造出人們所需的物資商品，因此在各大資源排名中人作為生產力的第一大要素位居榜首。管理是根據人的意志利用一些管理方法去完成目標工作的行為藝術，可以這么理解，現代企業中，人力資源管理是企業的重中之重，是企業文化的核心。

相關實踐研究證明，充分的重視和投入資源管理工作能夠有利提高企業的勞動效率；促進企業生產經營的發展，從而確保企業在激烈的市場競爭環境中獲得更大的優勢。主要表現在不僅可以促進企業各種資源的合理配置而且還能提升企業員工的工作熱情、積極性，提高勞動效率；不但能控制企業的生產經營成本，增強企業市場競爭實力，而且還能能夠有效利用和節約資源，帶動經濟效益的提高。

1 完善企業績效管理體系的重要作用

績效考核在人力資源開發與管理中占有非常重要的地位，是管理工作常用用的手段，它是構成人力資源開發與管理操作系統五大體系的一部分。其重要作用如以下幾點。

（1）績效考核在培訓中的作用。有效、準確、合理的績效考核可以清晰地反應員工在德、能、勤、績等各方面的優缺點。企業可以根據員工的缺點，有針對性的對員工開展有計劃的、有目標、有目的培訓，避免產生人員培訓浪費。

（2）績效考核在人力資源開發中的作用。績效考核的結果體現員工的工作成績，可以為員工開發提供依據。根據績效考核成績，對考核成績給優秀的人員，給以更大的發展空間，進行位置提升和換崗培訓；對于考核成績排在最后的人員，給予一定的提升時間，如在時間內沒有提升績效的可以進行降級、調整崗位、辭退等。

（3）績效考核是激勵員工最有效的手段：馬斯洛的需求層次理論指出，人最基本的需求是生理需求，由于人的生理需求永遠無法得到完全的滿足，所以生理需求始終起著作用。同時，生理需求是其它高層次需求的支撐和基礎，人們只有低層次的需求得到滿足時，才會產生更高層次的需求。但是不論人們需求層次如何提高，低層次的需求仍然發揮著基礎作用，它并沒有消失，只是掩蓋于更高的需求之中。另外，赫茨伯格的雙因素理論指出，生理的需求作為保健因素在一定條件下可以轉化為潛在需求，因此生理需求成為一種必備的基本條件必須得到滿足。雖然它不能直接產生滿意，但是很容易出現不滿意，從而影響員工的積極性。績效考核結果影響員工的收入，而員工收入是生理需求的重要部分，因此績效考核處理的結果會對員工的積極性產生很大的影響。如果能很好的管理和控制績效考核結果，把結果與員工的發展有機結合起來，是實現員工低層次需求和高層次需求相結合的最佳途徑，對充分發揮對員工積極、有效的激勵作用。現代激勵機制，要求企業利用各種有效的手段，最大限度的挖掘員工潛力、激發員工創造性，從而提高企業的整體績效。

2 鞍鋼目前在績效考核方面存在的問題及完善方法

一個科學實用的績效管理體系，應該最大程度科學體現與衡量企業各層級員工的工作量、工作質量、工作態度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環節，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業技能、推動企業良性發展，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。在績效管理的實際執行過程中，鞍鋼仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現象、員工抱怨不公平等現象頻出，績效管理體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效管理的體系需要結合企業的具體實際情況進行分析。

根據筆者多年的工作經驗與分析，筆者認為目前的績效管理所面臨的主要挑戰與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效管理的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，鞍鋼現有的兩級考核體系應進一步提高，從系統性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效管理體系更加系統，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。

鞍鋼完善企業績效管理體系方法如以下幾點。

（1）針對職能部門的不同工作特征，分為服務、管控兩大類，分別進行考核，構建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結合崗位實際工作情況，區分不同職位類別的特點、崗位特征，建立起各具特色、各有側重的指標體系和考核內容，避免出現績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的情況。

（2）人力資源工作的重心是量化職能部門考核指標績效管理。績效管理的重點是目標，而目標管理的難點是職能部門的目標量化。人力資源管理者長期面臨的難題是如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標。許多企業正是由于缺乏合理的職能部門目標，導致職能部門考核出現停滯、卡殼，甚至失敗情況。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現實。筆者認為，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節點、管理工作數據采集）、履職情況（多維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。

（3）建立完善績效考核反饋機制是績效管理中的重要一環。在績效考核后增加反饋環節，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。

（4）科學應用績效考核成果企業績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態度、能力和業績進行科學、客觀、公正的評估，更在于將績效考核成果應用于提升員工個人整體素質服務當中。績效考核目標的實現，是將以業績為導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將以任職和能力為導向的績效考核結果用于評先樹優、職位晉升，從而真正推動員工為企業創造更大的價值。

參考文獻

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