顧惠忠：變革先行者GuHuizhong： To Pioneer the Reform

于躍

中國航空工業集團公司副總經理、總會計師、黨組成員顧惠忠以管理會計為手段，打造了與集團戰略發展相匹配的財務管理體系。

在企業快速發展之際，最難能可貴的是財務高管們能夠前瞻性地提出對企業財務變革的想法和做法，以幫助企業的傳統財務實現與企業戰略相匹配的跨越式發展。這其中，現任中航工業集團公司副總經理、總會計師、黨組成員顧惠忠便是典型代表。這位出生于1956年的財務高管，已在我國航空領域深耕細作近40年，不僅深諳航空企業的財管之道，更是以管理會計為手段，打造了與中航工業戰略發展相匹配的財務管理體系。

中航工業是我國航空工業主力軍和軍民用航空產品主要提供商，經過60多年的建設與發展，目前已取得了輝煌成績。2014年，中航工業榮獲《財富》500強第178位，資產規模達到7000多億元，收入達到3500億元，擁有財務人員1萬余人。“盡管我們已取得了突出業績，但我們的財務要怎樣實現跨越式發展，怎樣建立與企業戰略相適應、與現代產業相適應的財務管理體系，也需要我們認真思考和實踐。”2014年11月29日，顧惠忠在出席由上海國家會計學院主辦的“管理會計：全球經驗與中國實踐高層研討會”上表示。

基于此，在顧惠忠的領導下，中航工業提出了財務管理五大體系建設，包括建設全面預算管理體系、戰略成本管理體系、內部控制體系、項目財務管理體系和人才管理體系。“實際上，這就建立了一個與企業戰略發展相適應的管理會計體系。”顧惠忠稱，在這一管理會計體系建立后，中航工業在一定程度上已完成了對財務管理變革總體方向的轉變。

而如何使與企業戰略發展相適應的財務管理體系更完善，深入的管理會計實踐是根本。顧惠忠正是目前管理會計界中一位“邊實踐、邊思考”的先行者。一方面，他主導了中航工業的管理會計實踐，包括四個方面：

第一是圍繞戰略經營目標落地，深入推進全面預算管理。自上世紀90年代始，中航工業開始推進全面預算管理體系建設。目前其全面預算管理體系形成了從集團公司到直屬單位再到成員單位的架構；形成了年度預算、三年滾動預算和五年預算的預算方式，并圍繞預算方式，設立了預算組織、預算制度、預算活動和預算內容；并在全面預算管理過程當中做到了四個結合：與戰略相結合、與分析相結合、與業務相結合、與考核相結合。“我們在推進全面預算管理過程中，會特別注意在改革完善方面，企業內部計劃與預算怎樣處理的問題。因為我們有很多企業在預算和計劃上做得不太好，所以我們就把企業的計劃經營部與財務管理部合并成為了計算財務部。這樣，以全面預算管理為基礎，統籌實施全集團的財務管理，并且通過指標的預算，經過幾上幾下，達到了平衡。”顧惠忠說。

第二是圍繞經濟質量效益提升，深化實施戰略成本管理。戰略成本管理是從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，為管理決策服務，形成競爭優勢。對此，中航工業實施了戰略成本管理的四個結合：一是與戰略目標相結合，不斷加大對重點型號、重要并購等重大投資項目的戰略投入，保障戰略目標的實現；二是與技術創新相結合，在近年來設備、原材料、人工等成本不斷攀升的情況下，中航工業仍不斷加大自主創新投入，通過應用新技術、新材料、新工藝，降低成本費用，提升經濟質量效益；三是與管理創新相結合，目前中航工業財務部門會主動與研發、生產、營銷等部門協同，梳理、優化流程，推行精益生產和流程再造；四是與商業模式創新相結合，目前中航工業正積極借鑒波音、空客的商業模式，探索將飛機生產模式從“設計-部件制造-總裝-銷售”逐步轉變為“設計-總裝-銷售”，將部分部件制造外包，形成成本價格競爭力。

第三是圍繞技術與經濟相結合，大力推廣項目財務管理。目前，中航工業正在大力推進項目總會計師制度，使重大項目管理由過去的行政、技術領導轉變為行政、技術、財務協同領導。

第四是圍繞戰略服務能力建設，培養高端管理會計人才。中航工業正在實施“十百千萬”財務人才隊伍建設工程，其中包括成立財經專家委員會，與各類研究機構、高校開展多樣化合作，設立財經研究所，進行專題研究等。

另一方面，顧惠忠對未來管理會計的發展也有著前瞻性的思考。他認為，未來管理會計會在企業的發展戰略中發揮更積極的作用，特別是會從事后核算轉向事前預測、事中控制、事后決算的過渡，因此，這就要求財務系統要與科研大力協同，服務決策，促進企業價值的創造。“另外，管理會計也要在企業的國際化并購中發揮更重要的作用，同時也要積極適應云計算、大數據的發展趨勢。”顧惠忠說。