海爾集團：共享模式先行

秦長城

Haier： SSCIs Leading

對于中國制造業來說，過去的幾年，顯然不是好時光，在這種情況下，優秀的資金管理手段愈顯重要。

早在1980年，海爾集團就意識到了現金利潤對企業持續健康發展的重要性。“為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提。”海爾集團全球財務共享服務中心總經理邵新智在“2014年營運資金高峰論壇暨混合所有制與資本管理高峰論壇”上表示，相比一些國有企業，海爾財務的共享服務有著自己的不同之處，即在資金共享板塊里包含了資金的集中管理。

機制共贏

邵新智坦言，在2007年之前，海爾財務部是被抱怨最多、其他部門最為憎恨的一個部門。“首先是企業管理層不滿意，認為財務部門在提供決策支持上并沒有發揮出戰略伙伴作用；對于業務部門來說，他們認為財務部是一個只會說‘不的部門，提供不了財務價值；企業客戶也不滿意，他們覺得海爾結算等財務流程太過繁瑣，并沒有很好為客戶著想。甚至是在財務部內部，也是頗多意見。財務人員一度因為整天只會填寫各種表格，而自嘲為‘表哥、‘表姐。”

“在這種情況下，海爾財務部處在了一種不得不進行轉型的狀態。”邵新智表示，在2007年，海爾財務部配合集團的流程再造，開始了財務轉型之路，并把財務共享服務介入財務轉型。在財務共享服務模式之下，海爾把財務人員分為三類角色：一是專業財務，這部分人員主要負責企業集團戰略的選擇和推進，范圍涵蓋風險管控、集團財務方向、路徑和政策選擇等；二是共享財務，通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務，實現交易處理規模化、業務流程標準化；三是業務財務，即把這些人員分散到業務終端去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，通過自查、資源配置等，來實現業務單元的整體落地。

據邵新智介紹，目前，在海爾財務共享模型中，目前實施共享的領域，主要包括12大板塊：即費用稽核、總賬報表、往來清賬、質量管理、稅務申報、資產核算、稅票服務、收付服務、海外會計、融資平臺、金融風險、資金運營，為旗下600多家法人公司提供財務共享服務。

在確定了公司戰略目標之后，海爾集團也在一直思考如何通過共享模式來實現財務目標的落地。在經過深入的探索，同時對標了一些企業的先進模式之后，海爾發現核算和資金管理可以作為集團集中管理最高的兩個板塊。在戰略管理上，集中的更多是共性，分散的更多是差異化流程，而在風險管控上，同樣如此，集中的是標準，分散的是執行過程，以此來確保整個業務單元的個性化需求。

在上述12大板塊中，融資平臺、金融風險、資金運營是海爾資金集中管理的具體內涵，所起作用尤為突出。邵新智坦言，在營運資金集中管理方面，海爾共遵循如下幾個原則：

一個預算：整個集團具有統一的預算流程、標準和政策，以此來確保事前預算的風險可控，能夠承接集團的戰略目標。

一個賬戶：在海爾集團，所有的賬戶都集中統一管理。任何一個賬戶的拆借標準和流程都通過統一的平臺進行管理。

一個入口和出口：這是海爾收支的兩條線。一個入口是指所有的業務單元匯款都要回流到集團現金池里，通過現金池每日的歸集來確保資金效率的最大化；一個出口是指所有的資金支付都基于預算為前提，以此來確保支付是合理有效的。

一個平臺：指以集團的財務公司作為內部銀行平臺，來進行整個集團資金效益的統籌管理，以此確保資金規模的有效利用。財務公司作為海爾資金管理的平臺，具備集約化管理和供應鏈延伸兩大功能。為支持產業的發展，海爾財務公司以“供產銷”的供應鏈為紐帶，開展對供應商、經銷商的營運資金管理和金融服務。在海爾供應商中，有很多為中小企業，因為融資困難，普遍存在營運資金短缺的情況，為解決此問題，海爾財務公司以對供應商的應付賬款做質押，為供應商提供融資服務，使產業鏈的各利益相關主體在營運資金管理方面實現了資源互補和共贏。

結算效率提升

在海爾營運資金管理中，如何提高資金的結算效率，是海爾資金管理中關注的另一個焦點。據邵新智介紹，海爾有42個區域中心，在以前，每個區域中心在結算方面需要配備一到兩名出納，來負責整個客戶的收款、保證款項的及時入賬。“由于資金屬性等原因，很可能在北京的出納人員，在業務量較大之時，并不能保證客戶資金及時有效入賬，而在此時，很可能在另一個地方的區域中心業務量較低，出納較為空閑。很顯然，類似情況的出現，不僅造成了財務資源的浪費，同時還造成了客戶滿意度的降低。”

為了解決資金結算效率低下的問題，海爾財務部經過不斷探索，創新推出了云搶單機制：即通過云平臺建立訂單池，所有的員工都可以通過云平臺查看訂單池信息，然后各區域中心的每個員工都可以通過搶單來確保客戶款項的入賬。為了保證員工搶單的積極性，搶單機制會和績效、流程掛鉤。據邵新智介紹，原先海爾總共有62個出納參與顧客事項，而在云搶單機制推出后，只需3人即可。這大大提高了資金的結算效率，節省了人力和操作成本，同時提升了員工的滿意度。

在資金效率方面，海爾內部還建立了清算超市，以實現資金的自動清算：業務單元事前具有明確的標準和預算，事后通過共享中心實現資金的清算，既保證了內部資金效率、效益的完成，同時也確保了財務內部報表的合規性以及報表經營績效的真實體現，做到了整個服務費用和收入的同步入賬和結算。

在提速增效的同時，為了規避資金風險，所有境內銀行賬戶會組成境內在岸資金池。而在境外，由于涉及外部管制和跨國業務的經營等問題，海爾在境外建立了多個跨國離岸資金池。通過國外離岸現金池和國內在岸資金池的聯動，來實現外匯風險的對沖，確保整個資金池效率得到最大化利用。

通過營運資金的集中管理，海爾把營運資金運用于公司理財，或者作用于業務單元，不僅使得整個集團實現內部資金成本的最低化，資金效率、效益的雙提升，同時也規避了外匯、利率風險損失。據邵新智介紹，從2007年開始，海爾集團利潤已從2007年的18.3億元增長到2013年的108億元，增長幅度近4.9倍；而財務公司資產則更多體現在現金池規模效益上，從2006年61.1億元，達到2013年612億元，預計2014年將達到800多億元；營運資金周轉效率從30天變為10天，庫存周轉天數從64天變為5天，海外應收賬款周轉天數則從120天縮減到了70天。