德國大陸：全周期管控

秦長城

Continental AG： Life Cycle Management

作為德國大陸汽車投資（上海）有限公司（下稱德國大陸）亞洲地區財務總監，馮海自2007年加入德國大陸以來，營運資金管理就一直是其工作中的重中之重。在馮海看來，無論對哪個企業來說，有效的營運資金管理和穿透性的現金流預測都應該是優秀企業必須具備的實力。優秀的營運資金管理必須梳理好企業的供應鏈，明晰自己在供應鏈上的位置，整合從采購到運營到銷售的全周期營運資金管理。“端到端的營運資金管理，也對財務與業務部門的合作提出了較高要求，這不僅要求制定好KPI、確立合適的考核目標，同時也要求財資管理者必須懂得去整合銀行等外部資源，通過對宏觀經濟指標、產業發展等來預測公司治理前景，以作為管理層戰略決策的重要依據。”

？雙重擠壓

近些年，資金流動性趨緊、信用風險高發等一系列窘境愈發嚴峻，供應鏈條上企業資金被占用的情況越來越普遍，并逐漸成為困擾企業營運資金管理的一個重要難題。

對于汽車行業，這種現象可能更為明顯。在2008年美國次貸危機之后，汽車行業曾遭遇低谷，雖然近幾年，汽車市場逐漸回暖，但是日益緊縮的流動性對于汽車供應鏈所帶來的巨大壓力，卻持續消弭不散。特別是對于德國大陸來說，作為世界上最大的汽車配套產品供應商，其涉及產業鏈條非常長，就更容易受到影響。“從前端的4S店到整車廠，再到零部件企業并一直延伸到其上游，其中的某個環節如果占用資金量大，整個汽車行業鏈條上的企業都會因壓力傳導效應而受影響。德國大陸當然也概莫能外。”

馮海坦言，大約從四五年前開始，德國大陸就開始感受到了供應鏈上傳導而來的資金壓力。“比如，從2009年到2011年兩年的時間里，我們所接受的銀行承兌匯票比例從23%一路飆升到34%。”

“從現金的角度來看，德國大陸對銀行承兌匯票的貼現是為了產生現金流，但是與此同時，也會產生一定的額外成本。如果貼現成本穩定的話，匯票的增加可能對于企業的影響不會很大。可是到了2011年，隨著貼現率的大幅攀升，甚至一度到達兩位數，由于匯票增加所帶來的財務成本一下子凸顯了出來。在這種情況下，德國大陸不得不決定停止貼現，將匯票持有到期。然而這一決策也令當年占用的營運資金大幅上升。”馮海說道。

在資金成本增加的同時，德國大陸同時還面臨著賬期這一棘手的問題。“這主要是由我們企業屬性決定的，”馮海表示，像德國大陸這樣的零部件廠商因為處在供應鏈的中間環節，在賬款上容易受到產業鏈上游和下游環節兩方面的擠壓，特別是在供應鏈金融收緊的時點，這種情況可能更為嚴重。“相對來說，整車廠可能會比較強勢，常常要求延長付款周期，或者增加付款中票據的比例。但是這種壓力我們又不能輕易就轉嫁給上游供應商。從供應鏈整體管理的角度去看，任何因為付款糾紛而導致的供應鏈斷裂都可能給企業的生產經營帶來巨大影響。此外，一些中型供應商本身實力就很強，不會輕易在談判中接受更為苛刻的要求。”

解圍之道

如上所述，流動資金收緊帶來的資金成本壓力，以及賬期問題，給德國大陸帶來了極大的資金風險，這也迫使德國大陸需要更深入地研究提升營運資金管理的辦法。正是在這種背景下，一項營運資金優化項目在德國大陸企業內部應運而生。

該營運資金優化項目由財務部牽頭，橫跨德國大陸財務、物流、庫存、銷售等多個部門，強調把整個供應鏈當作一個整體去看待，進行從采購到生產再到銷售的端到端的全流程、全周期梳理。可以說，在建立體系之初，財務部就起到了掌握全局的作用。

據馮海介紹，資金運營優化項目主要有四個抓手：戰略、績效考評、員工認知度、流程。

“在進行項目戰略制定時，企業需要明白以下幾個問題，即企業目標是什么（重設、制定關鍵績效指標）、目前存在哪些問題（可通過參考范例、收集問題等形式進行梳理）、企業采取何種措施（制定行動規劃）、如何有效實施落地（通過項目管理、定期回顧與報告等）。

由于是跨部門執行，因此，財務部作為項目的牽頭者，如何盡快地讓其他部門明白自己的財務語言，是一件很重要的事情。“畢竟，其他部門和財務部門生活在不同的世界里，所以，企業需要盡量運用一些鮮活的方式，如制作海報、召開研討會、頭腦風暴等，讓其他部門人員盡快明白一些財務指標和戰略意圖。”

據馮海介紹，在開展營運資金優化項目期間，針對項目的跨部門溝通就花了將近半年的時間。各方對于如何確立內部的衡量標準進行了深入討論，對營運資金管理鏈條上從采購（AP）、銷售（AR）到存貨管理甚至商務談判等各個環節進行分析和梳理。討論的議題包括：營運資金管理問題是出現在AR（應收賬目）或AP（應付賬目）環節，還是內部流程出現了銜接問題，或者是商務談判環節中是追求價格最低還是賬期最優。

溝通完成之后項目組明確了包括銷售、采購、物流在內的各部門績效指標，使績效指標成為貫穿于營運資金管理項目的指揮棒。以銷售為例，最根本的調整在于將營運資金效率提升的指標與銷售獎金密切掛鉤，比例從以前的5%提升30%。同時也對營運資金效率提升指標做了進一步細化，其中15%跟逾期賬款掛鉤，10%跟銀行承兌匯票比率掛鉤，50%跟DSO（Days Sales Outstanding，指企業把賬目變成現金的平均時間）掛鉤。

針對銀行承兌匯票占比攀升問題，項目組在馮海的帶領下，分三年時間，將銀行承兌匯票占比從35%降到0。其方法是：銷售人員與客戶通過各種各樣的溝通努力，將匯票比例下降50%，剩下的50%由采購團隊通過向供應商轉嫁的方式消化掉。

在賬期優化方面，因為公司產品線復雜，物流、提貨方式各異，僅確認銷售這一項，在庫存、物流和銷售三個部門可能就會產生不同的判斷，而銷售確認一旦發生糾紛，就可能影響賬期計算。馮海的做法是立即著手對內部流程的梳理和調整，比如說充分了解客戶固定的開票日等等，貼近客戶需求，在不用改變合同的前提下就取得實際賬期的改善。“需要強調的是，作為一種全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值能力、體現企業最終經營目標的經營業績考核工具，EVA應該被作為唯一的賬期評估準則。”

在優化賬期的同時，德國大陸資金部也在通過加強與銀行合作，提供供應鏈融資的產品，形成與供應商的共贏。在馮海看來，供應鏈融資給制定的供應商和采購商提供了營運資金的融資，與傳統的只注重供應商和采購商的實力和歷史財務表現的獨立風險評估不同，供應鏈鏈接的一大優勢在于充分考慮了供應商和采購商的信用質量評估。“通過銀行融資渠道，我們希望給供應商穩定比較有競爭力的融資結構，以穩定供應鏈，換取賬期的延長。”