淺談國(guó)際金融行業(yè)后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)建設(shè)研究

陳錦源

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，為了更好的滿足我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，商業(yè)銀行逐漸呈現(xiàn)出多地理區(qū)域、多業(yè)務(wù)平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)格局，銀行中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)也因此呈現(xiàn)出復(fù)雜化和多層次化。在這種情況下，如果對(duì)銀行中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效管理便成為了諸多銀行企業(yè)發(fā)展中所面臨的一項(xiàng)重大課題。鑒于此，本文主要以匯豐銀行為例，主要對(duì)其中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)進(jìn)行分析，以此來(lái)為我國(guó)銀行業(yè)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國(guó)際銀行；中后臺(tái)集約；運(yùn)營(yíng)體系

中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

在銀行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中，中后臺(tái)資源的布局是否科學(xué)合理不僅直接關(guān)系著前臺(tái)的服務(wù)質(zhì)量，而且對(duì)銀行企業(yè)最大限度實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也具有重要意義。因此，采取怎樣的方式對(duì)中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行優(yōu)化與完善，使其充分符合銀行企業(yè)的發(fā)展需求至關(guān)重要。匯豐銀行作為一所國(guó)際知名銀行，構(gòu)筑了與綜合化、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)相適合的中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)模式，無(wú)論是在資源集約還是在資源利用方面，都存在著值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

一、國(guó)際銀行中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

（一）以“成本經(jīng)濟(jì)，運(yùn)營(yíng)高效”為原則對(duì)中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，銀行企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)區(qū)域也在不斷擴(kuò)大，為了充分滿足銀行企業(yè)的發(fā)展需求，銀行開(kāi)始對(duì)中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行改革，在改革的方法上，匯豐銀行采取的手段是將一些常規(guī)性的業(yè)務(wù)集中起來(lái)統(tǒng)一作業(yè)。同時(shí)，為了進(jìn)一步提高銀行的運(yùn)營(yíng)效率，控制運(yùn)營(yíng)成本，匯豐銀行設(shè)立了專門的營(yíng)運(yùn)中心——匯豐集團(tuán)全球共享服務(wù)中心（GSC）統(tǒng)一由全球資源（GR）直接組織管理。截止到目前，匯豐銀行的運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心已經(jīng)遍布全球。自1996年在廣州成立第一個(gè)GSC以來(lái)，目前已發(fā)展成為世界上最大的離岸銀行業(yè)務(wù)服務(wù)組織。截止2007年底，匯豐集團(tuán)共設(shè)立了15個(gè)GSC，分布在亞洲5個(gè)國(guó)家，其中印度7個(gè)、中國(guó)3個(gè)、菲律賓2個(gè)、馬來(lái)西亞1個(gè)、斯里蘭卡1個(gè)，員工總數(shù)超過(guò)3萬(wàn)人，為匯豐集團(tuán)全球31個(gè)國(guó)家的客戶提供后臺(tái)服務(wù)支持。在人力等運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)低廉的地方設(shè)立運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心也是匯豐銀行對(duì)中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行改革的一個(gè)方法。集中運(yùn)營(yíng)模式，不僅降低了業(yè)務(wù)的分散性，可以做到對(duì)所有業(yè)務(wù)的統(tǒng)一操作和管理，而且還能夠提高服務(wù)效率，節(jié)約中后臺(tái)作業(yè)的維護(hù)成本。此外，由于是對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，所以，在對(duì)工作人員的安排上比較具有集中性，節(jié)約了人力資源的占用

（二）與區(qū)域管理架構(gòu)相結(jié)合來(lái)對(duì)中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)

除了運(yùn)營(yíng)成本之外，區(qū)域管理中心的有效運(yùn)營(yíng)也是匯豐銀行中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)所需考慮的一個(gè)問(wèn)題。在區(qū)域管理中心中，不單單涉及了風(fēng)險(xiǎn)管理、現(xiàn)金支付管理，而且還包括了各類數(shù)據(jù)的處理中心等。以風(fēng)險(xiǎn)管理為例，不同地區(qū)所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也有所不同，比如說(shuō)亞太總部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和評(píng)級(jí)方法進(jìn)行制定，中國(guó)機(jī)構(gòu)則在一定權(quán)限內(nèi)進(jìn)行信貸審批，制定具體信貸政策和管理制度等。

（三）建議與啟示

通過(guò)上述介紹和分析，我們對(duì)匯豐銀行中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方法已經(jīng)有了一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，從中我們可以得到以下啟示：

首先，對(duì)于中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)，必須要掌握好一個(gè)“度”的把握和權(quán)衡。因?yàn)樵谏虡I(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中，運(yùn)營(yíng)效率與中后臺(tái)集中層次的高低具有直接聯(lián)系，層次越高，運(yùn)營(yíng)效率也就越高。其次，要對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展流程進(jìn)行全面的記錄和反映。想要將該目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，就必須在企業(yè)內(nèi)容建立相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，并對(duì)其進(jìn)行不斷優(yōu)化與完善，以此來(lái)從根本上實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息的有效共享，匯豐銀行的構(gòu)建的多維度考核就是依靠管理信息系統(tǒng)存在的，該考核系統(tǒng)不僅能夠?qū)Σ煌臉I(yè)務(wù)類型進(jìn)行識(shí)別，而且還能夠準(zhǔn)確的計(jì)算出各方應(yīng)記收入貢獻(xiàn)值，為銀行后續(xù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最后，對(duì)于銀行企業(yè)內(nèi)部跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制的建立，應(yīng)該將不同經(jīng)營(yíng)區(qū)域、不同業(yè)務(wù)崗位的系統(tǒng)有效連接起來(lái)，使得各區(qū)域和各崗位的人員之間可以實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享，隨著了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況，有了此聯(lián)動(dòng)機(jī)制作為溝通平臺(tái)，能夠進(jìn)一步促進(jìn)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)的處理效率，實(shí)現(xiàn)銀行運(yùn)營(yíng)的高效性。

二、國(guó)際銀行中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)的機(jī)制設(shè)計(jì)方法

在對(duì)中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該將重點(diǎn)放在銀行內(nèi)部的制度安排行，并通過(guò)內(nèi)部制度的有效落實(shí)，促進(jìn)中后臺(tái)集約運(yùn)行的流暢性，以此來(lái)更好的為前臺(tái)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的拓展提供支撐。雖然中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)中心一直都作為成本中心存在，但是為了進(jìn)一步提高銀行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，國(guó)際銀行在對(duì)中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)的機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，通常都會(huì)采用一定的付費(fèi)機(jī)制來(lái)對(duì)前臺(tái)和中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)中心之間的合作關(guān)系進(jìn)行管理。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由合作雙方商定，每隔一段時(shí)間雙方會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展的實(shí)際規(guī)模、服務(wù)品質(zhì)以及市場(chǎng)環(huán)境等問(wèn)題的具體情況來(lái)對(duì)價(jià)格進(jìn)行重新協(xié)定。

匯豐銀行各GSC直屬于匯豐集團(tuán)總部全球資源（GR）統(tǒng)一組織管理，獨(dú)立于匯豐區(qū)域分公司，例如，匯豐銀行廣州電子資料處理中心獨(dú)立于匯豐中國(guó)公司。GSC實(shí)行獨(dú)立的公司化運(yùn)作，處理任務(wù)總體由GR統(tǒng)一分配協(xié)調(diào)，GSC之間主要是合作關(guān)系，但各業(yè)務(wù)條線可以選擇是否由GSC或由哪個(gè)GSC來(lái)為其提供后臺(tái)服務(wù)，GSC間也存在一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

（一）內(nèi)部服務(wù)協(xié)議和計(jì)價(jià)管理：GSC通過(guò)與事業(yè)伙伴（服務(wù)對(duì)象）共同商定內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議（SLA），明確作業(yè)量化指標(biāo)和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，未達(dá)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)行賠償。量化方式是先設(shè)定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)單元處理時(shí)間（SUT）及內(nèi)部單價(jià)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)具體測(cè)算需要的SUT個(gè)數(shù)和業(yè)務(wù)總價(jià)。

（二）人員管理具備完善的用工機(jī)制：每年根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴事先提出的業(yè)務(wù)種類和數(shù)量，整體規(guī)劃，系統(tǒng)分析下一年度人員需求，測(cè)算成本，與業(yè)務(wù)伙伴和財(cái)務(wù)部門共同商定服務(wù)協(xié)議。在協(xié)議基礎(chǔ)上，自行決定招聘人員數(shù)量和開(kāi)展崗前培訓(xùn)。

（三）績(jī)效管理：基于平衡積分卡的績(jī)效管理體系，分中心、管理人員、操作人員等不通層面測(cè)算績(jī)效，通過(guò)量化考核提升業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化水平。中心績(jī)效指標(biāo)包括中心利潤(rùn)、人均利潤(rùn)、營(yíng)運(yùn)損失、成本下降目標(biāo)等；管理人員績(jī)效指標(biāo)包括服務(wù)水平、業(yè)務(wù)流程、人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)狀況等；操作人員績(jī)效指標(biāo)包括操作筆數(shù)、業(yè)務(wù)損失、準(zhǔn)確率等。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理：每半年進(jìn)行一次全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，排查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，分析原因，研究控制措施，優(yōu)化改進(jìn)作業(yè)流程，并跟蹤問(wèn)題解決情況。對(duì)發(fā)現(xiàn)的營(yíng)運(yùn)損失個(gè)案，統(tǒng)一收集資料庫(kù)，分析、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

三、結(jié)語(yǔ)：

通過(guò)對(duì)匯豐銀行的介紹和分析我們能夠看出，在對(duì)銀行中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行建設(shè)的時(shí)候，除了要考慮運(yùn)營(yíng)成本之外，還要結(jié)合銀行自身發(fā)展的實(shí)際需求，對(duì)相關(guān)的機(jī)制進(jìn)行不斷優(yōu)化與完善。只有這樣，才能夠進(jìn)一步促進(jìn)銀行企業(yè)中后臺(tái)資源的有效利用，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。