我們可以做得更好

張興軍等

用世界管理學大師彼得·圣吉的“五項修煉”（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考）來剖析劉文偉的經營管理的理念，會發現二者有著異曲同工之妙。在中藥文化傳承和國際化的共同愿景上，他讓京萬紅的300多名員工共同為之奮斗，他通過“員工之家”的建設，極大地提高和豐富了員工的文化素養，他永遠不滿足于現狀的目標定位，在過去八年里都起到了積極的推動作用。

可以說，劉文偉對于世界管理學領域的新思維、思想的創新型內化，以及對國企改革、轉型的創新性實踐，都具有典型示范的意義。

談成績：我們的追求是極致

中國經濟信息：過去的八年中，您在天津達仁堂京萬紅藥業取得了令業界矚目的成績，從業績和員工收入上來看，都跑贏了行業。作為這家企業的領導者，您滿意企業所取得的這些成績嗎？您怎樣看國企的發展環境？

劉文偉：我們的確取得了一些成績，這證明了我們這么多年的努力沒有白費。但我一直覺得，我們還可以做得更好。作為國企的京萬紅，我覺得在機制體制上需要順應形勢，有所變化。這些年，讓我感觸很深的就是人才的流動。

我一直在想，如果能有更好的“金手銬”，一個市場化的良性機制，像京萬紅這樣的國企也能夠有更好的上升空間，核心成員也會變得更加穩定，不會面對誘惑就有所動搖。我特別看好一個營銷人才，很想把他吸引過來，可是他的老板給了他一個五年變現的期權，非常有吸引力，同時又能讓他在5年內不會動搖。這種留人的方式，就是民企和國企的差別。

我也常說，我要以知本家的心態去做企業，這也是一種市場化的覺悟。但客觀來講，我這種想法和做法畢竟不占主流，只注重任期目標、短期利益的思路，還普遍存在于國有企業當中。

中國經濟信息：您從事中醫藥行業已經接近四十年的歷史了，獲得過很多的獎項和榮譽，您最看重哪個獎項？

劉文偉：其實我最看重的是“國家勞動關系和諧企業”。追求品質，構建和諧對于一個企業而言非常重要。90年代我讓出“勞動模范”的榮譽給一個業務骨干的時候，大家聽到都感到很驚訝。因為大家都知道，如果獲得這個獎，將是終身受益。

坦白說，和“國家勞動關系和諧企業”的榮譽相比，“勞動模范”給不給我個人都無所謂。和諧的勞動關系和我們的核心文化追求與愿景是相吻合的。在企業層面上，我一直特別羨慕德國的那些企業，做得不大，但能夠做到極致。我們的追求也是這樣的。

談中藥國際化：中藥需要在世界強起來

中國經濟信息：近年來，您在公開的場合必談“中藥國際化”，它的意義體現在哪里？

劉文偉：中藥是我們的國粹，通過國際化使之走出去，有助于提升我們的藥品的地位，更具競爭力。中藥擁有國際化地位之后，才能出得去、站得住和走得遠。我們對中藥非常自信，在很多方面中藥外用藥有比較優勢。在2008年汶川地震時，就充分驗證了“京萬紅藥膏”在治療瘡瘍和感染的傷口方面，比西藥要強得多。

不管在哪個國家，患者看重的是療效和毒副反應。所以中藥走出去，一定要有個突破口，這就是中藥外用藥，它的優點就是療效明確，干擾因素少益于觀察，毒副作用小。

在尋找突破口的時候，我認為瘡瘍和糖足領域是個不錯的選擇，治療難愈合傷口在世界范圍都是一個大課題。如果把這個課題攻破了一定會產生意想不到的效果。我們做了很多臨床的實驗，在付小兵院士主導下還成立了慢性不愈合創面聯盟。我們也愿意拿京萬紅藥膏作為突破，去不斷嘗試做這個事情，也一直呼吁，希望國家能夠從戰略上重視這一點。

我認為，未來中醫藥的發展需要走“兩端”，一端是高端定制，為特定的患者人群服務。另一端就是大健康，圍繞人的一生做保健，在養生上下功夫，防患于未然，將有病治病變成無病防病，更上一層樓。

中國經濟信息：怎么看待世人對中藥國際化的看法，未來還要做哪些工作？

劉文偉：對于中藥國際化，我們應該看到很多不足。現在國內的中藥廠很多，體量也不小，但盈利能力不強。西方的龍頭企業，可能比我們所有的藥廠加起來利潤還要多。

中藥是個國粹，應該在世界上發聲，它有5000年的文化積淀，擁有神奇的療效，就應該服務于全人類。可我們國內有6000多個藥廠，但大家都在國內市場拼殺。

我們應該嘗試去做更多的事情，不斷尋找引領中藥走出去的突破口。

中國經濟信息：您有著二十多年的廠長、總經理的任職經歷，輾轉過的多家藥企，回顧這些不尋常的經歷，有什么感到遺憾的嗎？

劉文偉：我遺憾的是我在中新藥業集團這個平臺沒有做成事，這個平臺如果做成事，真的對整個中醫藥的發展都大有裨益。一方面，因為這個平臺足夠大，旗下擁有很多影響力較強的公司和優秀的藥品品種，做好了能產生事半功倍的影響力。如果能夠從頭再來，我會對整個中藥的國際化在這個平臺上進行部署，立足天津，籌謀“衛藥”的體系與未來，探索走出海河、走向國際的科學道路。

中國經濟信息：通過對您的了解，發現您多年的領導崗位上，一直是以拼的方式在經營企業，過程中也得罪過不少人，讓很多人誤解，當時圖什么？

劉文偉：坦白講，這些年我到過的企業，職工都很支持我。回頭來看，直到現在很多企業的職工們都很感念我，現在你到隆順榕，提起我的時候，職工挺懷念我的。

我在新豐藥業時，在工作中有些意見不一致，我頂著壓力啟用了一批國內的銷售人員，并創下了很好的業績，但當時卻導致韓國人對我不滿意。后來有一次，局里一個副局長在香港遇到合作方韓國株式會社的社長，他對這位副局長說，“當時他們對劉總不了解，但現在很理解，他做得對。”當我聽到副局長轉述的韓國社長的話，我這么多年的疙瘩一下子就釋然了。

我的做事風格，在那時候的確不太招人喜歡。但有一點，不管領導們喜歡不喜歡我這個人，他們私底下都公認我是個干將，說文偉是個“干事的干部”。

中國經濟信息：二十多年時間里，如果分為兩個時期的話，您前期和后期的領導風格有了很大的改變，從一個雷厲風行和有些激進的領導，變成了一個相對溫和的領導，什么時間開始有了這種轉變的，為什么？

劉文偉：其實我從中新藥業出來后就已經改變了。那時候我就已經意識到，在國企做什么都要留有余地，給大家留下生存的空間。不要把自己的意志強加給別人，大家都有各自的活法，給大家一點空間，更寬容一點。

當年我剛到中新藥業上班的時候，在電梯口如果看到職工來晚了，我不說話。可是如果部長們來晚了，我會一個一個叫到我辦公室來談話。現在想想，其實完全可以換個方法，給他們一點時間，通過文化的構建來潛移默化地影響員工，而不是像過去那么激進。

京萬紅原來的工會主席，在我剛調來的時候，覺得我就是一個“兇神惡煞”，但我到京萬紅之后的表現和聽說的完全不一樣，中層干部一個都沒換，我的思路是不動干部，而是變換思想，給大家適應的時間。

中國經濟信息：您說過您的英雄主義情結很重，這和您小時候讀書和教育有關嗎？

劉文偉：小時候很向往當英雄，像《鋼鐵是怎樣煉成的》里面的保爾柯察金和《牛虻》里的亞瑟，我骨子里就想做像他們這樣意志堅強的人。我看到亞瑟死的時候，自己就嗚嗚地哭。我有時候會很情緒化，當時就想，如果我是這樣的人也不枉這一生了。

后來做企業的管理者，我喜歡“永遠不滿足，永遠找差距，永遠有機會”這句話，這吻合我們構建的企業文化和追求。在我的職業生涯里，一直尋求做一個強者，對于走過的路，我這個人是叫人恨也好、愛也好，但絕不讓人可憐。endprint