論國有企業績效管理中面臨的問題及對策

摘 要：本文針對國有企業績效管理的現狀和問題，從明確企業發展戰略與績效管理目的、成立專門機構為績效管理提供組織保障、科學設置績效考核指標等方面提出相應解決對策，引導國有企業與員工進行正確的績效管理實踐，最大程度地激發員工的工作積極性，提高企業的運營效率。

關鍵詞：國有企業；績效管理；問題；對策

引言：績效管理（Performance Management）是企業獲取競爭優勢、提升企業管理的戰略性和綜合性方法，是對企業人力資源實施科學管理的重要手段，是對企業員工、部門的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程，是實現企業戰略目標的重要手段與工具，在企業發展過程中是一項極為重要的核心工作。

一、國有企業實施績效管理的現狀分析

目前國內很多國有企業特別是大型的國有企業都引入了績效考核，但實施效果并不顯著。因為很多國有企業存在思想僵化、缺乏科學有效的管理等現象，即使引入了一些績效管理方法，也無法使績效管理發揮應有的作用，存在著一些不容忽視的問題，具體表現為：

（一）企業對實施績效管理的認識不夠。對于國內企業特別是長期處于計劃經濟模式下的國有企業而言，大多數員工思維比較傳統，對于績效管理的認識和理解不夠，覺得多此一舉。不少員工認為“績效考核就是為獎金分配提供依據”，這些員工中不乏有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了薪酬而不是績效進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。另外一些下屬單位的領導沒有統一思想，不能用全局的思想考慮績效管理對于建立現代企業制度的重要意義。

（二）企業績效管理體系不健全。由于有的企業沒有相應能力的管理人員來實施績效管理，或資金不夠、規模不大，都可能導致績效管理與績效考核體系的不健全，進而影響到績效考核的效果。一方面，由于體系本身不健全，監督機制缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損害績效考核的權威與公正，影響員工滿意度；另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使得考核操作過程無法公開、透明化，員工難免會覺得不公平，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

（三）企業績效考核指標設計缺乏科學性。目前國有企業傳統的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核小組按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。考核指標的制定很隨意，缺乏普通員工的參與，導致指標不合理，缺乏可操作性與針對性。

二、主要的對策

（一）明確企業績效管理目的，提高績效管理認識。企業績效管理是實現戰略目標的一種重要手段，即通過有效的績效目標分解和落實，幫助企業實現預定戰略的管理過程。企業制定出發展戰略后，只有通過公司—部門—崗位的組織體系才能最終落實，而績效管理就像一根線把每個崗位串聯起來，通過制定每位員工的績效目標，賦予他們不同的工作任務，使企業戰略、崗位、員工合為一體，在提高員工工作能力的同時確保了企業整體績效的提升。績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。為此，在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，要積極開展績效管理宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了將員工分出等級、獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為以后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。企業管理者和員工都要正確認識到績效考核其實只是績效管理的一部分，從績效計劃、到實施、到考核評價、到反饋的整體循環系統才是績效管理的一個完整的循環系統，才能在實施過程中持續提高。

（二）成立人力資源專門機構，健全績效管理體系。目前作者企業的人力資源部就專門成立了績效管理科室，負責企業的績效管理的指導、考核工作，具體工作有：（1）做好績效管理的宣傳和推廣，明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核，很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，要把績效管理工作是企業整個管理戰略過程中的一個重要的工具來加以推廣。（2）完善績效考核流程，注重考核后的工作。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因此績效考核的流程需要合理的制定。（3）營造良好的溝通平臺，建立健全績效反饋機制。績效溝通反饋是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明確被考評者發展及培訓的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。

（三）以企業戰略為導向，科學設置績效考核指標。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。這是績效管理的最關鍵環節。企業或部門要找到能驅動企業或部門價值創造的關鍵指標即企業關鍵績效指標（KPI：Key Perfor

mance Indicator），建立科學的績效標準，在建立指標的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，針對不同類別的崗位分別設置績效指標與考核方法；二是考核指標應具體明確，以定量指標為主，定性指標為輔，以增強指標考核時的可操作性與公平性。績效考核指標的設置必須科學，應該遵循SMART原則：①績效指標必須是具體的（Specific）；②績效指標必須是可以衡量的（Measurable）；③績效指標必須是可以達到的（Attainable）；④ 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的（Realistic）；⑤績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based），具有時效性。此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，不能過多過細，應當遵守80/20原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低；再次，考核指標應有一定的穩定性，一經制定，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

結束語：績效管理作為整個企業激勵機制的基礎和人力資源管理的關鍵，已受到普遍關注，它不僅是獎罰的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企業員工的個人潛力，激勵他們完成目標、提高自身能力，從而推進企業的工作、提升企業業績。國企績效管理的實施是動態的，只有明確績效管理的目的，建立完整的績效管理體系，采用合理的績效考核流程，運用良好的溝通系統，才能充分發揮績效管理在企業發展和實現企業戰略目標的作用。

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