淺析平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用

【摘要】平衡計分卡最初是作為績效考核工具被提出的，但在實踐過程中逐漸演變?yōu)橹匾膽?zhàn)略管理工具。文章簡要闡述了平衡計分卡的定義和特點，歸納了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用，提出了我國企業(yè)運用平衡計分卡實施戰(zhàn)略管理的策略建議。

【關鍵詞】平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；考核工具；應用

“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰(zhàn)略管理學科的兩大思想源流。戰(zhàn)略管理指企業(yè)為了長久的生存和發(fā)展。在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，針對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。它包括了企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略，并對實施過程進行監(jiān)督、分析與控制，使得企業(yè)對其本身的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標。

由于戰(zhàn)略本身的長期性，組織中的員工對它的理解可能會不盡一致，因此在實施過程中容易產(chǎn)生與之不一致的行為，對戰(zhàn)略目標的達成形成阻礙。在總結十幾家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的基礎上，20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維·諾頓提出了平衡計分卡理論。經(jīng)過20多年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃為目標，結合企業(yè)實際經(jīng)營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業(yè)務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發(fā)，對企業(yè)的績效管理進行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個具有戰(zhàn)略意義的指標評價體系。與將以財務指標為主的傳統(tǒng)評價工具不同，平衡計分卡具有以下特點：

（一）財務指標與非財務指標的平衡

平衡計分卡是從財務、客戶、內部業(yè)務流程及學習與成長四個維度全面地評價企業(yè)，其非財務指標占有比較大的比例，可以全面地描述企業(yè)績效，體現(xiàn)了財務指標與非財務指標的平衡。

（二）短期指標與長期指標的平衡

平衡計分卡從企業(yè)的長期目標入手，將企業(yè)長期指標逐步分解為短期目標，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃的結合，解決了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性較差的缺點，達到了在戰(zhàn)略實施過程當中兼顧長期指標和短期指標的目的。

（三）成果指標與業(yè)績驅動指標的平衡

作為一個企業(yè)，首先要清楚它所追求的成果，以及產(chǎn)生這些成果的必備因素。平衡計分卡既包括成果指標，也包括業(yè)績驅動因素指標。

（四）外部環(huán)境和內部環(huán)境的平衡

平衡計分卡不僅關注企業(yè)自身內部環(huán)境的改變，而且更為關注企業(yè)外部環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，進而促進了評價指標的全面化和群眾化，最終實現(xiàn)內部評價與外部評價的結合。

（五）滯后指標與領先指標的平衡

平衡計分卡四個維度的指標當中既包含了財務、客戶這樣的反映以往工作結果的滯后指標，同時也包含了諸如內部流程、員工的學習和成長這樣的驅動未來業(yè)績指標，從而使企業(yè)更關注過程，有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財務結果。

二、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中作用

平衡計分卡是一種新興的戰(zhàn)略管理工具，它把企業(yè)組織的戰(zhàn)略放在核心位置，更有利于確保每個部門、每位員工的活動都能圍繞著企業(yè)的總體戰(zhàn)略來進行，同時企業(yè)所有的資源都能更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略。

（一）以平衡計分卡理論為指導的戰(zhàn)略分析過程

企業(yè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略應有效落實到企業(yè)的方方面面，同時要確定企業(yè)投入重點與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。戰(zhàn)略分析過程實際上就是對戰(zhàn)略的辨析過程。要科學運用平衡計分卡理論，從各個維度對企業(yè)內外部各種復雜變化的環(huán)境進行的分析，發(fā)現(xiàn)那些有利于企業(yè)快速發(fā)展的機會，同時發(fā)現(xiàn)那些有可能會對企業(yè)的發(fā)展存在威脅的方面，分析企業(yè)各利益關聯(lián)方的情況，分析市場中的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，適時調整方案，決定本企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。要科學評價分析企業(yè)組織內部的優(yōu)勢與劣勢、資源保證、實現(xiàn)目標的能力，以建立起相對于競爭對手的優(yōu)勢。

（二）以平衡計分卡四個維度為基礎的戰(zhàn)略制定過程

戰(zhàn)略的制訂應該從平衡計分卡的四個方面來進行統(tǒng)籌考慮。企業(yè)在確定了明晰的戰(zhàn)略后，要對其進行相應的宣傳，這樣做的目的是使企業(yè)各部門以及所有員工都能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略的相關內涵，這樣有利于各部門和各位員工的工作行為與總體戰(zhàn)略相一致，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同作用。同樣，當企業(yè)中的每一個員工都明確了自己該做的事情之后，就大大方便了企業(yè)總體戰(zhàn)略的分解。在分解制訂了相應的各層級的平衡計分卡后，企業(yè)就能做到對無論是部門還是員工進行考核，再把考核結果與激勵機制相掛鉤，起到真正的有效激勵。

（三）以平衡為起點的協(xié)調統(tǒng)一的戰(zhàn)略實施過程

在制定了企業(yè)的戰(zhàn)略之后，企業(yè)開始進行戰(zhàn)略實施。一般是通過以下步驟來實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的：一是對企業(yè)的戰(zhàn)略愿景進行詮釋，從平衡計分卡的四個維度展開，并分別從這四個維度建立相應的指標。二是建立平衡計分卡四個方面的評價指標，找出最有代表性的關鍵指標。平衡計分卡通過逐級地分解，把戰(zhàn)略徹底轉化成為了系統(tǒng)的指標體系，有助于企業(yè)戰(zhàn)略有條不紊的得以實施。三是對設定相應的指標進行賦值。企業(yè)在選定了具體的評價指標后，開始為指標賦值。四是強調企業(yè)組織內部的有效溝通。企業(yè)要通過各種有效的傳播渠道，把總體戰(zhàn)略傳達到組織的各個角落。

三、我國企業(yè)運用平衡計分卡實施戰(zhàn)略管理的策略建議

雖然平衡計分卡在引進我國后也有不少的成功案例，但大多數(shù)企業(yè)對平衡計分卡的運用還有較大提升空間。為了促進平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中得到更好的應用，建議企業(yè)進一步加強以下幾方面的工作：

（一）加強溝通宣傳，克服內部阻力

平衡計分卡在企業(yè)能否成功運用，關鍵不在于所運用的行政手段，而在于這一工具的實施能否深入人心，產(chǎn)生共鳴。這就要求加大對于這一工具的宣傳，使每位員工都能充分理解公司的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與這一管理工具之間的關系，并最終將其與每個人自身的工作緊密結合起來。平衡計分卡的成功實施還需要克服的是組織內部的阻力。這種阻力是不可以避免的。要解決這些來自內部的阻力，就必須獲得企業(yè)高層管理者的支持，同時最大限度地爭取中層管理者的配合，排除干擾，減少抵制。

（二）正確對待實施成本與效益的關系

平衡計分卡的四個維度是彼此相聯(lián)系的，要實現(xiàn)財務目標就要首先改變其他三個維度，而這些是要求有大量的投入的，所以我們說實施這一項目的首要問題是成本而非效益。尤其是效益的產(chǎn)生會與投入有一個時滯，因而可能會出現(xiàn)各個方面的滿意度都提高了，但財務指標卻下降的情況。關鍵問題在于實施平衡計分卡的時候一定要清楚，為非財務指標的改變所投入的大量投資，是能夠在可以預見將來從財務指標中收回的，不能因為實施了一段時間沒有效果就失去信心了，應該把目光放得更遠些。

（三）平衡計分卡的設計應切合企業(yè)實際

平衡計分卡的設計要切合企業(yè)的自身實際。因為每個公司的背景和戰(zhàn)略目標都不相同，各自的任務和指標也不同，即使有相同的目標也會采取不同的指標來進行衡量，另外不同企業(yè)的指標因為他們所處的產(chǎn)業(yè)不同內涵也不盡相同。甚至于說對于同一集團下的各個子公司，由于他們所處的區(qū)域不同，評價標準也是不一樣的。總而言之，每個企業(yè)的平衡計分卡都是有自身特色的，都是符合自身具體情況的，與他們自己的企業(yè)戰(zhàn)略是緊密結合在一起的，照搬照抄都是無法最大程度發(fā)揮這一新型管理工具的優(yōu)勢，甚至于會影響到對該企業(yè)業(yè)績的正確評價。

（四）科學制定分解平衡計分卡各層面指標

通常情況下，平衡計分卡作為戰(zhàn)略的分解工具，并不是說其分解層次越多越好，也不是說指標越多越好。因為如果戰(zhàn)略分解的層級太多，就會使其邏輯過于復雜，最底層指標與最頂層指標的聯(lián)系就會很模糊。另一方面，我國企業(yè)員工的素質還不足以支持太過復雜的分解，因此一般來說平衡計分卡分解最多不應超過三層，通常情況下就設置了公司、部門和員工三個層級。

隨著研究的不斷深入和完善以及眾多國內企業(yè)的具體實踐，相信平衡計分卡在我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理中將大有作為，必將更好地促進企業(yè)迅速轉型，提升企業(yè)的核心競爭力。

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