招投標內部管理與風險控制研究

常州招投標代理中心 江蘇常州 213000

摘要：工程建設項目采用招投標方式已是大勢所趨，但在實際的招投標活動中，還存在著一些問題和不足，如果忽視將影響和制約工程項目的建設進度。科學有效的內部管理和風險控制，能提高招投標代理機構在項目招標過程中的合理化程度，提高效率，并降低相應的風險。本文從招標代理機構的立場出發，在分析工程招投標風險內容的基礎上，從強化內部管理，合理規避外部風險的角度，對招標代理運作提出了改進性策略和前瞻性思考。

關鍵詞：招投標；內部管理；風險控制

1導言

招投標是一種富有競爭性的采購方式，是市場經濟的重要調節手段，能夠優化資源配置，確保工程項目的施工質量，加快工程進度，促進經濟發展，形成優勝劣汰的市場機制，也是從源頭上預防腐敗的一項舉措。盡管招投標制度的推行已經有了長足的發展，但是在執行過程中仍然存在不容忽視的問題，如招標過程持續時間長，工作效率低，完成質量差，影響甚至嚴重制約了工程項目的如期開工和順利推進。招標代理機構進一步強化內部管理，完善招標運作，規避外部風險，確保工程建設質量，已成為當今優化招投標管理的一個重要課題。

2工程招投標風險內容分析

2.1分解工程規避招標

按照規定，預算造價200萬元以上的施工單項工程必須采用招標方式。有些單位為了逃避招投標程序，經常把預算造價200萬元以上的工程進行分拆或肢解，從而達到指定施工單位的目的。而招投標管理部門在審核報建單位的工程造價時只根據報建單位提供的資料進行備案，缺少嚴格的審核把關。

2.2設置障礙排斥他人

一些工程項目建設單位為了使內定好的施工單位順利中標，濫用權利，在招標文件上制定傾向性條款，為意向投標單位開綠燈；或是故意提高招標資格條件，排斥其他潛在投標人；或是要求參加投標企業提供巨額履約保證金，以此嚇退不知內幕的潛在投標人；或是投標人之間進行串標，相互約定提高或壓低投標報價，而獲取中標資格，使招投標流于形式，無法做到公開、公平、公正。

2.3轉包工程獲取利潤

轉包現象的存在是現今“豆腐渣工程”存在的一個根源。有的企業中標后，直接轉包或違法分包給其他單位，從中收取管理費，以包代管，而對工程質量和安全不關心、不負責任。這種轉包的現象，使得一些資質不夠，沒有施工經驗的企業，進入施工現場，為質量安全問題埋下隱患。

3招標代理機構內部管理

3.1招標代理機構業務流程管理

根據《招投標法》等相關規定，招標代理的業務流程有一套非常規范的操作的流程，一般包括：簽訂委托招標代理合同（了解招標人的需求）——編制招標方案——發布招標公告、出售招標文件——標前答疑、發補充通知——投標人編制投標文件——組建評標委員會——開標、評標——提交評標情況報告——確定中標人后公示、發中標通知書——簽訂合同。但是在實際的操作過程中，任何一個環節都可能出現突發狀況或者難以預料的情況，比如在代理機構與招標人簽訂委托代理合同后，由于行業的不同，“隔行如隔山”，代理機構所服務的招標人中，很大一部分人對招投標工作不了解，有一些招標人具備了較強的專業的知識，但對招標程序缺乏了解，或者跟不上最新的形式變化和政策，還常常會提出比如像提高投標人的門檻、縮短招標公告時間的問題，還有國有投資項目的招標人組建評標委員會，提供專家，并成立評標委員會等等問題。如果代理機構在自身的內部業務流程不盡完善，把關不夠嚴密，在任何環節都有可能出現疏漏，如果處理不當，給招標人提供錯誤的建議和信息，導致流標甚至是投訴，給招標人和招標代理機構都造成損失。

3.2內部綜合管理流程及財務管理

由于業務經辦人員與招標人之間的溝通和交流比較多，與公司內部綜合部門之間的溝通比較少，容易導致檔案文件的歸檔不及時、丟失，資金回收與財務數據銜接不上、收入不實的情況出現。綜合部門應加強與業務部門的溝通，實現對業務收入和成本的有效控制，同時要避免業務人員直接接觸現金，避免因現金管理不善影響企業的正常運營。

3.3招標代理業務服務質量管理

招標代理業務對人員有較高的綜合素質要求，如與招標人及監管部門的溝通能力以及對行業標的的了解和學習能力。同時，由于招標項目涉及諸多行業的不同類別（行業有房建市政、公路交通、水利水電、鐵路等等；類型有貨物、服務、施工等），這就要求招標代理人員擁有相關行業知識。此外，招標代理人員還要具備熟悉國家、省、市相關法規并合理運用的能力，編制招標文件及處理質疑投訴的能力等等。招標代理機構作為中介組織，在項目委托人、投標人以及行業主管部門間起到承上啟下的作用：一方面需要在合法合規的原則下，根據招標人的要求，利用自身的專業優勢，為招標人招到最合適的投標人；另一方面處理好與投標人的關系，投標人作為招投標活動中的另一個重要主體，代理機構需要在職責范圍內做好投標人的解釋、答疑工作，避免糾紛及發生道德風險。從制作招標文件開始到處理質疑、投訴的能力，體現了招標代理機構為招標人服務質量的好壞。

4工程建設項目招投標風險管理辦法

4.1健全體制，建立完善管理體系

在整個招標活動中，建立一個系統化的管理體系，從源頭上對招投標領域的腐敗問題進行治理，規范招投標市場行為，實現對風險出現的監控和有效的控制管理。從不同階段具體入手，在招標前，選擇合適的機構，由于他們對于招標市場的情況和規則的了解，有助于降低招標過程的成本和提高工作效率；在招標過程中，加強對招標流程和事項的管理，完善招標文件，使投標單位的投標過程有文件可依，有步驟可循；在開標和評標過程中，要根據相關的法律法規，按照招標文件評標原則，堅持公平、公正，選出工程質量服務好、價格優的中標候選人。

4.2加強監管建設，嚴查違規行為

監管部門針對在招投標過程中所出現的一些違法違規行為，依法嚴格處理。監管部門要對招投標過程中的各個環節進行把控，切實的履行監管義務，通過強有力的執法監察手段，來保證整個招投標市場的規范運行，杜絕虛假、腐敗的招投標行為。招標辦和招標代理機構可以建立信用檔案，對有假借資質、違規掛靠、違規轉包以及在招投標活動中有其它不良行為的企業和人員列入黑名單，使這些企業或人員在市場準入時受到限制，以加大違法違規的成本，利用經濟手段強化廉政準入管理。

4.3加強財務的風險管理和控制

特別是要將財務部門的管理前置，實現對風險的事前控制以避免招標過程中出現各種問題和風險。首先在財務核算層面，利用財務管理軟件系統，對業務每個項目的收支情況進行逐一的輔助核算，將每筆業務收支逐個落實各個具體項目之中，為各項指標分析、績效考核以及成本控制提供有力的數據基礎，為領導進行戰略決策提供依據。其次，加強對投標保證金進出的管理。由于行業特點，每個招標代理項目的投標人少則三五家，多則幾十家，數量龐大的往來賬核算始終是個重點，因此增設投標保證金專戶，并開通網銀查詢來提高了工作效率，也保證了資金頻繁進出的準確無誤。最后，加強發票及現金管理。標書收入在招標代理機構代理費收入中占有相當部分比重，標書銷售人員必須領用由財務部門開具的專用發票，避免在銷售招標文件的環節業務員直接接觸現金，可以借助銀聯POS機、網銀等結算手段實現對現金管理風險的防控。

5結論

綜上所述，招標代理機構的內部管理與風險控制對工程建設項目的實施有著重要的指導意義。工程建設的招投標活動必須從項目管理思想出發，統籌協調，加強內部管理，提前做好風險分析，項目負責人要掌握項目招投標活動全局，及時并妥善解決招投標活動中出現的各種問題，促進工程建設項目的順利推進。

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