虛擬對話：“事業合伙人與核心經理的關系”

A：德魯克先生，我們已經討論了事業合伙人和總部的關系、與客戶以及分包伙伴的關系。現在讓我們把目光轉移到和事業合伙人一起工作的人，他們以前被稱為事業部總經理的“下屬”，現在當事業合伙人面對這些在核心崗位上擁有知識和經驗的團隊成員，你應該怎么做？這是否和“知識產業”、“知識工作”和“知識工作者”這些名詞有關？我們知道，這些名詞最初是在1960年左右，分別由不同的人同時創造出來。第一個名詞是由普林斯頓大學的經濟學家弗里茨.馬克盧普（Fritz Machlup）提出的，另外兩個名詞則是您首創的。在您看來，事業合伙人應該如何面對自己團隊中的“知識工作者”、這些知識工作者和組織是什么關系呢？

德：在未來幾十年中，勞動力中新出現的核心群體――知識工作者（knowledge worker）和服務工作者（service worker）――的生產率問題，將會成為發達國家公司管理者所要面對的最大、最嚴峻的挑戰。

知識工作者，目前普遍用來指擁有理論知識和學問的人，例如醫師、律師、教師、會計師、化學工程師等，但成長最驚人的將是“知識技術人員”：電腦技術員、軟件設計者、臨床實驗室分析人員、生產技術人員、律師助理等。這些人既是體力勞動者，也是知識工作者。實際上，他們從事體力工作的時間往往比他們腦力工作的時間多，只是他們的體力工作依靠大量的理論知識為基礎，這種知識只能通過正規教育獲得，而不能通過學徒形式獲得。

知識工作者將成為主要勞動力，它具有下列3種主要特質：

沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。

向上流動，每個受過正規教育的人，都有力爭上游的機會。

成功和失敗的幾率均等，任何人都可能獲得“生產工具”，也就是取得工作所需的知識，但不是每個人都能成功。

A：正如總部賦予事業合伙人巨大權力與責任一樣，事業合伙人面對自己的核心經理，是否應該繼續“分權”或者進一步裂變出下一個層次的“聯邦制組織”？在查爾斯.漢迪看來，聯邦制（federalism）與分權（decentralization）并不是一回事，他認為“分權意味著中央保持總體控制，同時把某些任務或職責交給外圍部分。中央的職責是分派、發起和指導。組織越是對運營進行分權，進出中央的信息量就越大。聯邦制則不同。聯邦制國家的各個州就是其最初的創始人，它們走到一起是因為有些事聯合起來比單獨行動能夠做得更好（例如國防）。中央的權力是由各個部分賦予的，可算是某種逆向授權。因此中央的工作不是指導或控制，而是協調、忠告、影響和建議。這些都是跨國公司總部耳熟能詳的詞語。跨國公司經常被迫實行聯邦制，因為子公司有地方優先權。聯邦制并不是組織自覺自愿的選擇。歷史上沒有任何一個國家是自愿把權力從中央劃歸地方的。那么聯邦制是如何進入組織的呢？在非連續性因素的作用下，縮小后的組織核心無法應對分散運作所產生的大量信息流，最后組織不得不停止對信息的要求，不再靠中央來運轉一切，而必須開始放手，于是分權就轉變為聯邦制。”您的看法呢？

德：首先，如果說“資本家”就是生產資料的所有者，從整體而言，知識工作者是新生的資本家。知識已經變成關鍵且唯一稀缺的資源，這表明知識工作者都是擁有生產工具的。但作為一個群體，知識工作者也符合傳統定義下的資本家：在美國，他們通過退休基金和共同基金擁有上市公司的股份，他們已經成為知識社會中許多大企業的主要股東和所有者。這是一個“員工社會”的帶來。恰恰是通過其作為“資本主義”經濟的發展，現代經濟已經淘汰了“資本家”。

另一方面，有效的知識必須是專業化的，這表示知識工作者必須進行組織――因為組織可以把各種知識工作者集合起來，使其應用各自的專業追求共同成果。因此，知識工作者把自己看成是“專業人士”，而不是“雇員”，與那些聘請他們服務的人平起平坐。

他們感到困惑，因為他們的處境混亂且令人迷惑。他們是唯一現在的資本家，唯一的“所有者”；然而，他們的所有權卻沒有附帶權力。他們是唯一現存的“專家”，是操控性知識的唯一擁有者；然而，他們的知識卻沒有附帶責任，他們的職能也沒有附帶地位。

對處在員工社會中的管理層來說，一個重大挑戰是要把員工的生產資料所有權轉化為管理層合法性的堅實基礎。管理層面臨的另一個重大挑戰，是要把員工的知識轉化為他在企業內部以及工作崗位上的責任。這是一條亞里士多德時代的格言：“責任追隨知識”。

A：漢迪認為聯邦制組織的基本特征之一是“權力補貼”（subsidiarity，是羅馬天主教會傳統教義的一部分，1941 年“教皇通諭”里有這樣的說法：“較高層的神職機構不應把理當屬于較低層神職機構的職責攬到自己身上。”“偷取他人的決定權是不對的。”），它的意思是：權力應該盡可能賦予組織里最低的一層。他這樣闡述，“權力補貼意味著交出權力，組織里沒有人情愿這樣做，但是處于中央的人不僅必須放棄一些權力，而且還要放棄得心甘情愿，處于中央的人必須相信這從根本上是件好事，要成為一個卓有成效的組織，就要有積極的意愿，愿意信任人，給他們表現的機會”，您的看法呢？

德：實實在在地賦予員工責任，讓他們對群體事務的處理、工作目標的設定以及自身績效的持續改善負責，這會不可限量地強化管理。他獲得了新的認識維度、新的視野以及要為組織整體的生存和績效負責的責任感――這也正是管理者與下屬、公民與臣民的差別所在。工資將必須基于生產力、基于經濟現實而不是“討價還價的能力”。

知識社會是由初學者和資深者組成的社會，而不是老板和下屬構成的社會。很多人在談論要恢復知識工作者對雇主的忠誠度，但這樣的努力終究還是徒勞無功。知識工作者可能會依附于某個組織，并對此感到很愜意，但他們效忠的主要對象很可能是自己的專業知識領域。

知識社會是第一個可以讓人毫無限制地向上發展的社會。知識和其他生產工具最大的不同，就是不能繼承或遺留給后代。要獲得知識，每個人都必須從頭學起，每個人生來都是同樣的無知。在這一點上，人人生而平等。知識社會將任何妨礙上進的東西，都視為一種歧視。1958年，約翰加爾布雷思（John Kenneth Gabraith）在其著作里第一次談到”富裕社會”，這是個并非有更多富人，也不是富者更富，而是讓大多數人能在財務上感到安全的社會.

A：由于優秀人才總是稀缺的，一些事業合伙人有了新的創業空間后，開始抱怨難以找到符合心意的優秀的核心經理，您對他們的建議是什么？漢迪認為“權力補貼“就是打破組織中第22 條軍規的有效辦法，第22 條軍規喻指邏輯死循環：“如果某人沒有承擔責任的能力，就無法把責任委托給他”。漢迪認為，“如果你從來沒有把責任委托給他，又怎么能夠證明他沒有能力承擔責任呢？信任是爭取來的，但是要取得信任，先要有人給予信任。如果想知道能否放心讓孩子自己去上學，首先要相信孩子能夠找到去學校的路。換言之，實行權力補貼自然會吸引到組織需要的那種人，而這又讓權力補貼能夠卓有成效。出于迅速決策的需要，我們必須信任處于事件現場的人，此時就需要權力補貼。”，您的看法呢？

德：將會有越來越多的人把職位看做是鍛煉特殊技能（尤其是高技術能力）的地方，也會有越來越多的人把雇主（不管是大學、醫院還是企業）看做是一種“便利條件”。他們將“忠誠于”他們的技術、工具、學科和方法，而不是“效忠于”一家企業、一所大學、一個團體。

管理知識工作者更應基于這樣的前提，即公司對他們的需要遠遠高于他們對公司的需要.這些人想要知道的第一件事就是公司的目標是什么？打算向什么方向發展？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣，公司必須把他們放在適合的位置上。最重要的，他們希望得到尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專業領域。知識工作者希望在自己的領域內，自己做決策。

我們要了解不同員工的優點，尤其是那些有可靠業績記錄的員工。管理者有責任每隔6個月或9個月就問問組織中的任何一個人（首先是自己、然后是上司、再然后是同事，最后是自己的下屬：“在這個組織里，我們所做的以及我所做的哪些事情有助于你完成自己的本職工作？又有哪些事情會妨礙你？”干活的人要比任何別的人都更了解什么讓自己更有成果，什么有幫助或者沒幫助。

A：有人認為，對于“知識工作者”的工作績效管理，關鍵績效指標是沒有用的，只能通過要么找到最優秀的人、要么對這些人倡導“把工作做到極致”，您認為應該如何提高核心經理的工作效果？

德：經濟學家或技術專家都不認為“工作智慧”（working smarter）是生產率劇增的關鍵。經濟學家認為資本很重要，而技術學家認為技術很重要。但是“工作智慧”，或者成為科學管理、工作工程、人際關系、效率管理、任務分析（這是泰勒非常喜歡的一個用語），已經成為推動生產率暴增的主要力量。在服務和知識領域，“工作智慧”是提高生產率的唯一的關鍵要素。

當泰勒通過分析鏟沙開始研究后來被稱之為“科學管理”的一套理論時，他永遠都不會問，“工作任務是什么？為什么要做它？”他只會問“怎么完成它？”但是，在知識和服務領域中，提升生產率的首要問題就是“任務是什么？我們要達到什么目標？為什么要這么做？”在提升生產率方面，最簡單但也是最重要的方法是重新界定工作，特別是撤掉那些不必要的工作。

在企業（大多數知識工作者與服務工作者的工作場所）中，出現了越來越多“一人身兼數職”（splintering）的現象。企業中職位非常高的人，有時可以做到專注，雖然這也很少見。但是那些在組織中實際從事大量知識工作與服務工作的人員（一般而言包括工程師、教師、銷售員、護士、中層管理者等），承擔的工作卻越來越多，他們越來越忙，而這些新添加的工作對企業的貢獻很少，甚至沒有貢獻，與這些人的專業也沒多少關系，甚至毫無關系。

這不是工作內容變豐富了，而是工作的惡化。它破壞了生產率，打擊了員工的積極性和士氣。每一份員工態度調查都表明，護士們對不能做自己愿意從事的和學習過的護理工作（在病床邊照顧病人），感到極度氣憤。可以理解的是，她們感到實際待遇遠遠低于自己的能力。同樣，醫院領導認為，她們實際在從事不需要任何技術的文職工作，付給她們的工資已經太高了。

在大多數情況下，這個問題不難解決。部分醫院已經把護士的文書工作轉交給樓層服務員，她們專門負責接聽病人的朋友和親屬的電話，并將他們的鮮花送到病人手里。于是突然之間，這些醫院的護士就過剩了。護士對病人的護理水平與護理時間也有了大幅度的提升。然后，醫院把護士數量減少了1/4或1/3，這樣，就可以做到在不增加薪酬總額的情況下提高護士們的薪酬。

為了做到這一點，對于知識和服務工作，我們就要問這樣的問題：“我們支付薪水是為了得到什么？這項工作能增加何種價值？”

知識工作和服務工作的生產率提高，要求按照具體工作所屬的績效類別來進行。只有這樣，我們才知道我們應該著重做什么。知識工作和服務工作必須劃分為幾個不同的類別――可能是三類，每一類都有不同的分解和組織方式。第一類，對于某些知識工作和服務工作，績效等同于質量。例子之一就是研發實驗室，與質量相比，數量（成果的件數）只能是第二位的。第二類，大量的知識工作與服務工作是質量和數量并重，他們共同構成了工作績效。百貨公司的銷售員的績效就是一個例子。一個“滿意的顧客”反應了質量，但實際上很難界定。同樣重要的是銷售額或銷售量。最后第三類，還有很多種工作，例如，整理檔案、處理人壽保險的死亡賠付、醫院病床管理等，其績效類似于制造業與運輸業的績效，質量只是條件和約束。

A：那么，是否應該和核心成員一起，發揮出他的主觀能動性，來改善他的工作績效？

德：提高知識與服務工作的生產率，僅僅界定工作任務、專注于任務和界定績效是不夠的。知識工人對于自己從事的工作有著很深的理解，包括它的邏輯和流程、工具、質量等等。向他們詢問是提高生產率和質量的第一步。知識工人的工作知識是提高生產率、質量和績效的出發點。在知識工作和服務工作中，與負責人的工作合作是唯一選擇，其他方法都不會起到作用。

同時，只是進行工作的重新設計以及將新的工作方法傳遞給工人（這正是泰勒的做法）是不夠的。這只是學習的開始，但學習是沒有盡頭的。最近幾年的新發現是，當知識工作者與服務工作者教授別人時，他們能夠學到最多的東西。在信息時代中，每家企業都要成為一個學習型組織。同樣重要的是，它也要成為一個傳授知識的組織。

A：您如何理解“企業文化”？事業合伙人應該如何建立團隊的文化？

德：很多組織確實有必要改變其根深蒂固的習慣。但是，“文化變革”并不會實現上述目標。不管你如何定義，文化都是延續性的。如果你必須要改變行為習慣，那么不要去改變文化，只需要改變習慣本身。第一步，是對成果進行界定。比如，在醫院的急救室，病人在被送到后的一分鐘之內，必須得到相關能力的醫務人員（如急救室護士）的照料。第二步――也是最重要的步驟，并不是“培訓”或者管理人員開會，更不是大老板訓話，而是搞清楚，“在我們的體系內，哪個部分正在做這件事”？芝加哥的一家高檔百貨公司，三四個CEO都試圖改變公司的文化――但無功而返。后來接任的一位CEO問員工：“我們必須怎樣做才能擺脫困境？“這公司所有的經理都清楚答案：“我們必須提高顧客每次購物的總金額。”新任CEO接著問：“我們的商鋪中有做到這一點的嗎？”在該公司大約30家的商鋪中，只有三四家做到了這一點。“你們能否告訴大家，”他問這幾個商鋪經理，“你們的員工是如何做的，從而最終獲得了理想的結果？”在每一個這樣的案例中，取得優異績效的關鍵并不是做一些與眾不同的事情，而是系統地去做一些眾所周知、公司手冊中已經指明、企業不斷宣揚的事情――但是，只有少數人真正地這樣去做了。第三步，就是高管層要確保基于企業文化的有效組織行為能夠在公司中得到切實執行。最后，改變行為習慣要求我們改變任何和獎勵的方式。

A：如果請您提煉一下，知識型企業要獲得領先優勢的唯一方法，會是什么？

德：知識工作者不是“勞工”，而是資本。而決定資本績效高低的因素，是資本的生產力。知識型企業要獲得領先優勢的唯一方法，即管理者必須花時間跟有前途的知識專才在一起工作，了解他們，也讓他們了解你；同時還要培養他們、傾聽他們、質疑和鼓勵他們。這一切使得人際關系的重要性變得更為突出。如果將雇用關系外包，那么管理者就必須跟外包公司的管理者密切合作，處理好知識員工的職業發展、激勵、滿意度和生產力這一系列問題。這個基本假設就是，雇員也許是我們最大負債，但人卻是我們最大機會所在。