虛擬對話： “事業合伙人自身的不斷突破”

A：讓我們回顧一下“事業合伙人五力模型”，“事業合伙人”真的是處在各種力量的中央。這讓我們想到邁克爾·波特的另一個重要模型“價值鏈模型”（Value chain，如下圖所示，由 邁克爾·波特在1985年于《競爭優勢》一書中提出），波特認為企業要發展獨特的競爭優勢、要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是“價值鏈”。一般企業的價值鏈主要分為：主要活動（Primary Activities），即企業的核心生產與銷售程序，包括：進貨物流（Inbound Logistics），、制造營運（Operations）、出貨物流（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）、售后服務（After sales service），以上為產生價值的環節。以及支援活動（Support Activities），即支援核心營運活動的其他活動， 包括：企業基建（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、技術發展（Technology development）、采購（Procurement），以上活動為輔助性增值環節。

事業合伙人之所以發展分包伙伴，是否是因為按照價值鏈分析下來，某一個或多個活動由自己來做已經不經濟了，所以應該分包出去？他是否應該經常反思自己的價值鏈，看哪些工作自主完成、哪些分包，從而不斷提高自己的競爭力？更拓展一步，在事業合伙人與“客戶”、“事業合伙人”與“分包伙伴”這一組相對“橫向價值創造流”的關系中，是否是“客戶”影響和改變著“事業合伙人”領導的業務價值鏈、事業合伙人再把這種影響傳遞出去給“分包伙伴”？再拓展一步，“事業合伙人”與總部的關系，是否“事業合伙人”把一些支援活動即輔助性增值的活動“分包”給了總部，讓總部作為后臺支持共享服務中心，從而自己更專注在創造價值的“主要活動”上？而且這種“事業合伙人”的業務價值鏈在五種關系的變化下會不斷調整迭代？

德：為了繼續生存和成功，每個組織都必須成為變革的領導者。要成功地引領變化，最有效的方法是創造變化。必須有組織地拋棄那些已被證明不成功的東西；也必須在企業內有組織地不斷改進每一種產品、服務和流程；必須善用成功，尤其是意外的成功；還必須有系統的創新。

要想預測流通渠道和顧客購買場所的變化（購買方式也同等重要），你就必須置身于市場之中，觀察購物者和未購物者，提出“愚蠢的問題”。現在，我要給主管人員的正確建議就是：走出公司！

產品的設計、制造、營銷和服務會變成不同的企業，這些企業很可能受控于一個財務體系之中，但基本上，會被當做不同的企業來經營。與伙伴工作基本上是營銷工作，這意味著我們要問這樣的問題：對方的價值觀、目標和期望是什么？

美國與歐洲的一些跨國性后勤服務公司對工作進行界定，專注于工作，界定績效標準，讓雇員參與生產率提升活動并把他們當做最重要的創新源泉，每個雇員以及每個工作團隊都要進行持續性的學習和培訓。它們明顯地提高了生產率，在有些企業中提高了一倍，這使得它們可以給工人提高工資，也極大地提高了工人的自尊心和自豪感。

與此相關但絕非巧合的是，這類生產率提升都是由外包商創造的，而不是在服務工作實際發生的組織內，比如總說醫院（整理病床）、大學（學生膳食）。

熊彼特定義了“企業家精神”，把它描述過“創造性破壞”的過程。為了獲得更新、更好的事物，你必須摒棄過時的、無用的、不再具有生產力的事物，還要擯棄過去錯誤的和失敗的努力方向。

A：應該怎么界定事業合伙人的績效和成果呢？他是否就是在充分平衡總部、客戶、分包伙伴、核心經理和社區等各種利益相關者的利益的基礎上管理好公司，作為“受托管理人”，還是應該追求股東利益最大化？

德：我在“公司治理”一文中，以企業的高管層的績效和成果如何界定為分析主體，指出以上這兩種解釋都曾經有過，形成于1950年左右，第一種的問題在于沒有明確界定什么是成果、以及什么才算充分平衡，第二種的問題在于，“股東價值最大化”往往意味著在六個月或一年內股價會上升，而對于企業和控股股東，短期資本收益是一個錯誤的目標。

盈虧數字衡量的是經營績效而不是管理績效。一家企業在今天的績效，在很大程度上是因為以前的管理者在過去那些年里的績效。因此，管理層的績效在很大程度上意味著盡職盡責地使今天的企業為明天做好準備。一家企業的未來主要是由四個領域內的當前管理績效塑造成的：在劃撥資本方面的績效；在人員決定方面的績效；在創新方面的績效；戰略與績效。

研究了德國和日本企業的治理實踐后，我的建議是，對企業的高管層來說，應追求“企業財富創造能力最大化”（A補充說，我們把這個界定的方法移植到和企業高管一樣肩負責任的事業合伙人，即要界定事業合伙人的績效和成果時，應追求“事業合伙人負責領域的財富創造能力最大化”），正是這個目標能夠整合短期利益和長期利益，并且把負責領域的運營績效――市場地位、創新、生產率、人力資源及其開發――與財務要求和財務成果聯系起來。所有參與各方，都是依靠這個目標來達到他們的期望和要求。

A：那么對于事業合伙人的“目標制定-評估”的閉環工作應該多久開展一次、如何開展呢？

德：預期會形成一種正式的商業審計制度，往往3年進行一次就夠了，需要基于預先設定的標準，并要經過對企業績效的系統性評估――首先是企業使命和戰略，然后是市場營銷、創新、生產率、人力資源開發、社區關系，一直到企業盈利能力。這件工作應該由類似外部會計師審計師那樣的獨立審計機構來開展。

A：那么類比過來，對于事業合伙人而言，事業合伙人如何提交按財務創造能力最大化設定的的商業計劃、這種商業計劃是否三年跨度以區別于年度計劃（正如AMT咨詢客戶華潤集團開展的那樣）、商業計劃如何得到事業合伙人和總部的一致認同、最終是否由總部安排的內部評估或外部審計機構來完成對事業合伙人的績效的分析和審查，仍是有待進一步開展的實踐。您認為，在每一輪的“目標制定-評估”的閉環周期里，事業合伙人應該著重管理好哪些基本要素？

德：在動蕩時代，要管理好“基本要素”：流動資金、生產力和未來成本。關于第一個要素，德魯克指出：“流程資金本身不是目的，但在動蕩時期，它變成了一種限制，一種生存必需品“。關于第二個要素，“生產力是一切經濟價值的來源”。生產力可以被創造、被提高或被破壞。“為了提高生產力，有四種關鍵資源必須得到一貫的、系統的、盡責的管理”。這四種資源是資本、決定性的有形資產、時間和知識，其中的每一種必須得到單獨的、不同的管理。”。任何一種資源的生產力降低，都可能導致無法輕易抵消的總體生產力的降低。關于第三個要素，“在今天掙出明天的生存成本”，“資本成本永遠是企業生存的最小成本”。除非基本要素始終都得到精心的、一貫的、盡責的管理，否則它們就會日趨惡化。