核電站工程項目現場質量監督管理模式創新

中國核工業華興建設有限公司臺山項目部

摘要：當前我國宏觀經濟運行態勢良好，原有的核電站工程項目現場質量監督管理模式已經不適合當前核電站工程項目的狀況，因此，對核電站工程項目現場質量監督管理模式的創新展開研究十分重要。本文結合某核電站工程項目現場質量監督管理模式的創新實例，對核電站工程項目的現場質量監督管理創新進行了詳細的介紹，希望能為有關需要提供參考借鑒。

關鍵詞：核電站；質量監督；模式創新

引言

隨著我國經濟的發展和社會的進步，人們日益意識到保護環境和節約資源的重要性。而核能是當前可利用的重要清潔能源之一，在國家的大力推動下得到了迅猛的發展，核電站工程項目的建設越來越多。但是由于原本的核電站工程項目現場質量監督管理模式中存在著許多問題，已經不適合應用于當前的核電站工程項目的監督管理。因此，需要對核電站工程項目的現場質量監督管理模式進行創新研究?；诖?，筆者結合實例進行了相關介紹。

1 核電站工程項目現場質量監督管理模式

1.1 核電站工程項目現場質量管理模式

該核電站工程項目現場構建了“三級質控、三級質保”的質量管理體系：各建安承包商的質控與質保部門作為一級質控和一級質保；監理公司受工程公司委托與工程公司質控部門共同作為二級質控，工程公司質保部門為二級質保；業主工程管理部門與質保部門作為三級質控和三級質保。

1.2 核電站工程項目中業主現場質保監督模式

質保監督是的目的是驗證質保大綱的部分領域，或一個過程、某項活動執行的有效性。質保監督由質保部門組織實施，其方法與質保監查相似，但更具有靈活性，即可以根據需要隨時進行；可以事先通知，也可不通知；監督時間可以較短等。

現場質保監督活動主要有三種方式：質量計劃見證監督、隨機監督、專項監督，三種方式各有重點又互為補充，對比情況見表1。

表1 監督模式對比表

表2 安質處質量計劃見證監督記錄表

從表1可以看出，見證監督及隨機監督主要針對施工活動，而專項監督主要針對管理流程。三種監督模式各有優缺點：見證監督、專項監督計劃性強、重點明確；見證監督、隨機監督時效性很強，但其計劃性一般；專項監督時效性較差。雖然三種監督模式各有優劣，但三者剛好可以互相進行補充，進而最大限度發揮監督活動的作用。

2 現場質量監督管理實踐

質量計劃見證監督、隨機監督、專項監督三種方式各有重點又互為補充，共同構成了業主在該核電站工程項目中的質保監督體系。

2.1 質量計劃見證監督

業主質保部門根據自身人力資源情況，對現場QAZ級以上施工活動的質量計劃進行審查，對其中部分質量計劃進行選點和見證。

2.1.1 質量計劃審查選點

業主質保部門對QAZ級以上質量計劃進行審查和選點，在審查記錄上選點并簽字確認。質量計劃審查過程中主要關注以下方面：質量計劃是否完全體現了相關施工方案中的重要控制環節；抽查部分依據文件是否為最新版；施工活動步驟發生變化時，質量計劃是否及時升版。審查過程中根據關注重點對重要步序進行選點。

2.1.2 質量計劃見證

在質量計劃見證過程中，業主質保部門既是見證者，同時也是對其他幾方見證過程的監督。為更好的記錄見證情況，我們使用《安質處質量計劃見證監督記錄表》（詳見表2），對于見證過程的評價，我們采用“0一1”評價法，滿足相關要求則記為“1”，不滿足相關要求記為“0’，見證過程中對不滿足要求的情況均不予簽字放行，分施工單位每月統計各個見證監督項目的評價總分。

2.1.3 監督問題反饋

對于現場見證時發現的問題，為保證現場問題整改的及時性，能及時予以整改的當場要求相關人員進行整改。

但另外一方面，為有效避免相關單位同類問題的重復發生，我們根據表2的統計結果，對于一個月內累計達到3分及以上的問題類型，則向相關責任單位發出CAR，要求其采取有效措施予以整改。

2.2 隨機監督

對于現場的施工活動，隨機監督作為質保人員現場巡檢的重要方式，是對質量計劃見證監督的重要補充。隨機監督通過對廠房、區域、系統、設備、土建、安裝、調試等現場作業人員的活動進行檢查和觀察，并通過對觀察到的問題進行分析，尋找管理上的薄弱環節。監督的方式包括對文件和記錄的審查、對現場和驗證活動的觀察、及與被監督方相關人員的訪談等。

2.2.1 監督策劃：劃定區域、明確頻度

每名質保監督人員劃定重點責任區域，同時為防止人員對負責區域監督的定向思維，定期進行區域輪換；原則上每名監督人員每周不少于2次對責任區域的巡檢，同時根據該區域的近期施工活動安排適當增加頻度。

通過對巡檢區域及頻度的明確來達到對現場重要施工區域和施工活動覆蓋的目的。

2.2.2 監督實施：實體、文件相結合

在現場監督過程中，實體質量是一個重要的關注點，但核電站的特殊性決定了它的軟件資料處于相當重要的地位，文件記錄亦是我們監督的關注焦點。如焊接活動需關注焊工資格是否覆蓋焊接活動、焊接參數與工藝卡的一致性、焊接相關設備是否校準有效、焊接記錄是否及時形成等方面；對于物項保護需關注施工單位巡檢記錄中頻度是否滿足要求，特殊保護要求如需電加熱、盤車、充氮保護等方面是否滿足保養要求等。

2.2.3 監督總結：立即整改、及時記錄

為提升隨機監督的時效性，對于當時發現的問題可以在1天內得到解決，并且不會立即對土建、安裝和調試質量產生影響，或發現的問題確實已得到糾正時，監督人員可以對發現的問題作現場糾正處理；對于整改時間較長或普遍存在的問題，以糾正行動要求的形式發給責任單位要求整改。監督過程中可以文字或照片的形式及時進行記錄，特別是對發現的問題相關客觀證據必須記錄清楚，最終原則上要求監督人員1天內形成監督日志發送部門領導及相關人員，以達到共享和經驗反饋的目的。

2.3 專項監督

因質量計劃監督及隨機監督基本涵蓋了現場的重要施工活動，專項監督更主要的是關注現場的重要管理流程和環節。

2.3.1 監督項目的確定

對于專項監督項目的確定，我們主要根據現場各方所發現問題的趨勢進行判斷。為更加精確的找出監督的關注點，我們按照施工活動和管理流程兩個維度對現場問題進行統計，對監理質量問題單、工程公司施工部質量問題單、工程處質量問題單、安質處隨機監督問題、安質處質量計劃見證監督問題、核安全局檢查問題等現場各管理單位所提出的問題進行分類統計。

對施工活動，按核島安裝EM包劃分為重載吊運設備、主設備、輔助設備、輔助管道預制、輔助管道安裝、采暖通風空調、保溫預制和安裝、現場制造罐、一般電氣、過程儀表、<40t起吊設備共1個安裝包，常規島安裝活動參照核島劃分原則。

對于管理流程，我們將部分環節進行簡化合并，分為人員資格、工藝過程、檢查試驗、物項保護、采購管理、其他等六大項，各項主要包括的內容如下：

（1）人員資格：包含現場發現的無證操作、資格證過期、資格證項目不覆蓋所從事活動等；

（2）工藝過程：包含施工準備（如施工方案、技術交底、等），施工過程控制（如設備吊裝、焊接、電纜敷設、儀表柜安裝、施工環境等）及形成的相關記錄問題；

（3）檢查試驗：包含工機具標定及校準，調試試驗（如系統沖洗、水壓試驗、單體調試等）及相應文件記錄問題；

（4）物項保護：包含安裝過程及安裝后的物項保護及巡檢記錄問題；

（5）采購管理：主要針對乙供物項的采購過程，如供方評價、采購過程、材料質量證明文件、進場復驗、現場倉儲等問題。

表3為該核電站工程近期某月的統計表。表3可以看出，本月在輔助管道預制在工藝過程方面存在的問題比較突出。再對這部分問題單進行仔細分析發現6個問題單中有4個屬于焊接過程控制問題，由此確定了焊接管理作為下次專項監督的項目。當然此統計表作為我們確定監督項目的重要參照但不是唯一依據，另外如公司高層關注點、現場突發質量問題等也是確定專項監督項目的重要來源。

表3 質量問題單匯總表

2.3.2 監督實施

在專項監督活動實施過程中，為彌補自身在人力及技術方面的短板，我們積極利用外部力量開展團隊合作的監督，同時監督過程中關注全流程梳理與確認，充分提升專項監督的有效性。為更加全面的確認某個監督項目的質量，我們需要對監督項目的整個管理流程進行梳理和確認，以從整體上來審視該項活動的質量狀況。如針對焊材管理的專項監督過程橫貫整個焊材管理的流程，從而通過專項監督對該單位的焊材管理狀況有一個完整的評價。監督實施過程中，我們采取監督細則的方式，并根據最終打分結果給出監督的結論，滿足要求記1分，不滿足記0分；結果95%以上監督結論為“正常”，80%-95%監督結論為“基本正常”，80%以下結論為“需重點關注”。如我們對某公司就焊材管理的專項監督細則見表4，根據監督情況，本次提出4個問題，最終打分為81.8%，監督結論為該公司焊材管理情況基本正常。

表4 專項監督細則表

3 結語

綜上所述，文中核電站工程項目現場質量監督管理模式的創新，縮小了業主權責不對等及信息不對稱，提升了對現場質量的掌控力度，使得質保監督評價更標準化，為對現場質量的總體評價提供必要的支持性依據，更好地實現核電站工程項目的監督管理，保證工程質量，值得被類似工程創新監督管理模式借鑒。但該模式仍存在著一些改進的空間，需要大家去研究探討，從而更好地對核電站工程項目現場質量進行監督管理。

參考文獻：

[1]杜姜開林.紅沿河核電站工程施工階段質量管理研究[D].大連海事大學 2014

[2]袁旭光.桃花江核電項目管理模式的改進研究[D].湖南大學 2013

上接第94頁

務都要被明確地細分、恰當并且合理地排序，工程進行過程中遇到需求變更時可以通過項目任務的優先級優化配置資源，這個過程實際上包括項目的執行和控制，這個過程是動態的；二是配置的過程是動態的，幾個項目同時實施，如何合理分配、如何避免時間和人力資源的爭奪和沖突是關鍵，盡量錯開多個項目間在同一時間對同一資源的爭奪，利用時間差把多個項目分時開展，讓關鍵資源保持非過載狀態。

如果真的無法解決時間差的問題，都是要在同一時間完成多個項目任務，那只能采取增加資源或確定項目資源優先使用的途徑來解決。增加資源即增加了項目成本；優先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期。實際場合中應在成本和時間中進行權衡。許多企業在進行多項目時，不能有效地優化、配置資源，有以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。多項目管理過程中資源的配置應該站在組織全局的角度，統籌規劃，合理安排。

六、多項目組合管理模式優勢

企業實施多項目組合管理，可以幫助企業規避風險，降低企業運營成本及合理優化人力資源配置的優勢。多項目管理通過各項目間相互聯系的依賴關系進行資源、人力、時間的整合，可以使企業資源更加優化，時間更加有效利用，并顯著降低企業風險，最終實現企業最大利益化的目的。

6.1動態性

多項目組合管理能根據隨企業內外部環境變化而變化的戰略目標、需求和特征變化等，及時對項目進行調整，處理項目間資源、效益等的互相影響，這是一般項目管理所不能解決的。

6.2最優資源利用性

多項目組合管理和普通的項目管理不同，它在多個項目實施的基礎上，讓資源得到合理性調配，得到最優項目組合，再對固有資源實行最優配置以獲取最大程度的經濟效益化。

6.3組織整合性

在多項目管理中員工們是同時處于一個合作體之中，知識、技術和信息都存在著較高的共享程度，使員工之間具有較多的溝通機會和較強的溝通效果，而形成一種統一性的合作理念。

七、結束語

隨著企業內部環境與市場競爭的不斷變化，企業所管理的項目日益增多，多項目組合管理已成為現在企業管理的焦點模式。目前，我國很多企業對于多項目組合管理還有待完善，這就要求我們盡快的轉變原始的單一項目管理模式，及早地進行多項目組合管理工作的探索，縮短與國際項目管理水平的差距，適應工程項目管理國際化發展的趨勢。

參考文獻：

[1]寇麗娟.基于戰略的多項目管理組織形式研究[D].中央財經大學，2007.

[2]張彩明.建筑施工企業基于戰略發展的多項目管理研究[D].天津大學，2010.