淺談成功企業(yè)對機遇的把握與創(chuàng)新管理

對機遇的把握與創(chuàng)新是每一位成功企業(yè)管理者具備的條件之一。他將目光放在尋找與分析機遇上，并使自己與眾不同。任何企業(yè)要想生存，必須創(chuàng)新，這意味著不斷創(chuàng)新觀點，沖破傳統(tǒng)觀點的束縛。

一、企業(yè)要尋找和把握好機遇

人們一般看到的是展現(xiàn)在他們面前的事情，而那些沒有展現(xiàn)在眼前的事情往往被忽視，尤其展現(xiàn)在大多數(shù)管理者面前的都是些“問題”而非機遇。

企業(yè)（公司）的管理層通常每月收到一次業(yè)績報告。報告的第一頁往往都列出了未達到預算的、業(yè)績不達標的以及“有問題”領域。在月度管理層會議上，每個人都所謂的問題進行討論，時間也往往耗在了討論那些問題上。毫無疑問，成功的企業(yè)（公司）都關注問題，并嚴肅對待，及時處理。但是討論問題并不是唯一的事情，應特別注意是，不要讓機遇在忽視中溜走。

因此，企業(yè)的運營報告應該有兩個“第一頁”，傳統(tǒng)的第一頁列出問題;另一個則列出所有好于預期、預算或計劃的領域。企業(yè)的意外成功是創(chuàng)新機遇的一個重要征兆，如果沒有被發(fā)現(xiàn)，那么這個企業(yè)就不可能是企業(yè)家的，他們也就不可能創(chuàng)造新穎的與眾不同的東西。就有可能給那些敏銳的競爭對手以可乘之機。

一般而言，積極的創(chuàng)新的企業(yè)（公司）會舉行現(xiàn)兩次運營報告會議，一次面向問題，一次面向機遇。

企業(yè)家企業(yè)（公司）總是在不斷尋找干得更好，更與眾不同的人和部門。注重營造一種尋求機遇的態(tài)度和習慣。“我們如何取得成功”，“我們如何發(fā)現(xiàn)機遇”，“我們都了解些什么信息”，“我們現(xiàn)在有哪些創(chuàng)新計劃”？等等。

成功的企業(yè)（公司）尤其是大型企業(yè)，高層管理人員每年都要與研究、生產、營銷和財務部門的資深員工進行非正式的，但是有計劃、有準備的進行1-2次的座談會。高層管理者一般會說：“我來這里并不是來做報告或告訴你們什么事情，而是來聽你們對工廠（公司）發(fā)表高見。我想知道你們渴望什么，但更重要的是，你們看到工廠（公司）有哪些機遇？受到哪些威脅？在嘗試新事物，開發(fā)新產品，設計新的銷售渠道方面你們有哪些想法？你們對工廠（公司）的大政方針……它有業(yè)內，技術上及市場中的位置有何意見？”

這種座談會是一個非常好的相互交流的工具，同時也是使員工，特別是專業(yè)人員走出狹窄的專業(yè)領域，縱觀整個企業(yè)的最好方法。這種座談會，它向員工傳遞管理層關心的問題。以及關心的原因。更重要的是，這種座談會是向整個企業(yè)灌輸企業(yè)家理念的最有效的方式之一。

我們要努力培養(yǎng)和提倡這種企業(yè)的主人翁精神，群策群力，尋找和把握好企業(yè)發(fā)展的新機遇。

二、企業(yè)要不斷地創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。成功的企業(yè)（公司）一旦發(fā)現(xiàn)機遇后，不只是停留在分析和研究上，而是走出去多看、多問、多聽。成功的創(chuàng)新者往往會利用左右兩個大腦，一方面要看數(shù)字，一方面要看人。要認真分析出利用什么樣的機遇需要什么樣的創(chuàng)新，以及觀察用戶的期望，價值觀和他們的需要，甚至要了解到這個或那個方案有沒有達到客戶的期望或符不符合人們的習慣等等。

要使創(chuàng)新行之有效必須簡單而專一，你只能專注地去做好一件事情，否則將會一塌糊涂。每一種新生事物總會遇到麻煩，如果太復雜，就難以修補，那些產生新應用和新市場的創(chuàng)新，所有有效的創(chuàng)新都比較簡單。事實上對創(chuàng)新的最大贊美莫過于人們說：“這太簡單了，為什么我就沒有想到呢？”

所有真正的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)都有至少兩個基本特點：一是對打破陳規(guī)舊例，對創(chuàng)新，對領導潮流有近乎狂熱的愿望，一是有自我改進，自我否定的決心，寧可自焚，絕不當俘虜。

創(chuàng)新要想成功，除了要講究才干，要辛苦，專注和有目的地工作，要勤奮，要有恒心和責任外，還需要立足于自己的長項。要在實踐中冷靜地問自己：哪個最適合我和這個企業(yè)？能否發(fā)揮我們企業(yè)的長處和實力？當然，從這一方面來說，創(chuàng)新與其他工作并沒有兩樣。但是由于創(chuàng)新的風險和由此產生的對知識和實干能力的重視，使發(fā)揮長處對創(chuàng)新顯得尤為重要。此外，與其他工作一樣，創(chuàng)新也講究氣度上的“吻合”。企業(yè)在它們并不真正尊重的領域不會有出色的表現(xiàn)。同樣的，創(chuàng)新者需要在氣質上與創(chuàng)新機遇合拍。

有一點必須明確，無論你創(chuàng)新多么狂熱，你不能忽略市場的需求。創(chuàng)新是為了創(chuàng)造利潤，又是為了滿足消費者的需求，市場需求決定你做什么才是對的。

三、創(chuàng)新實踐的原則

有組織，有目的的系統(tǒng)性創(chuàng)新來源于上文中七種創(chuàng)新機遇的把握，但是是否意識并捕捉到了這些機遇，就一定會取得合意的創(chuàng)新成果呢？

在創(chuàng)新實踐中，把握住了機遇只是確立了領先的可能性，換句話講，機遇只是獲取優(yōu)勢的必要條件，而不是創(chuàng)新成功的充分條件。如果沒有把變化中蘊涵的機遇轉變?yōu)楝F(xiàn)實中的創(chuàng)新成果，則這些機遇對于企業(yè)來講仍然是毫無用處。創(chuàng)新實踐是一個系統(tǒng)工程，包含了許多步驟，分析機遇只是其中的第一步，有效的創(chuàng)新實踐不僅要把握機遇，更能把有利的機遇變?yōu)楝F(xiàn)實中的創(chuàng)新成果和競爭優(yōu)勢。企業(yè)在進行創(chuàng)新實踐中，一定要遵循某些原則。這些原則涉及到企業(yè)的方方面面，其中最主要的幾條原則概括如下：

第一，有目的的系統(tǒng)性創(chuàng)新始于對機遇的分析，這是創(chuàng)新實踐的前提條件。徹底的思考創(chuàng)新機遇的來源是分析問題的起點。在不同的領域內，不同的來源在不同的時間內有著不同的重要性，因此，所有的創(chuàng)新機遇的來源都應該被系統(tǒng)的分析和研究，對機遇的研究還必須加以組織，必須應在一個有規(guī)律有系統(tǒng)的基礎上進行。此外，創(chuàng)新者必須依靠自己的長處，選擇有前景的創(chuàng)新項目，同時，企業(yè)還必須對該創(chuàng)新領域充滿熱情，即創(chuàng)新還必須有性格上的“協(xié)調”，在那些不受重視、不感興趣的領域里，企業(yè)的創(chuàng)新一般不會獲得成功。還有，選擇進行創(chuàng)新的領域必須能給企業(yè)帶來潛在的利潤增長，這也是企業(yè)進行創(chuàng)新活動的原始驅動力。

第二，成功的創(chuàng)新不是來源于設計，而是來源于對消費者需求的把握。創(chuàng)新實踐應該把消費者的需求和愿望放在首位，因此，任何閉門造車都是不可取的。

創(chuàng)新實踐要求參與創(chuàng)新的人員走出辦公室去調查，詢問和聆聽消費者的需要，了解顧客和用戶的期望與價值觀。創(chuàng)新成果只有把消費者利益放在首要的位置上，才可能在未來的市場中贏得消費者的青睞。在價值工程學科中，最重要的一步就是要進行產品的功能分析，按照用戶對產品的要求，可以區(qū)分為必要功能與不必要功能。現(xiàn)代市場營銷理論認為，產品整體包括核心產品、有形產品和附加產品三個層次，核心產品是指消費者購買某種商品時所追求的利益，是顧客真正要買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。因此，在企業(yè)進行創(chuàng)新實踐時，一定要圍繞產品的必要功能和核心產品展開，以消費者為中心，以市場需求為導向。

第三，為了能達到預期效果，創(chuàng)新成果必須簡單明了，目標明確。一次能辦好一件事情就已經(jīng)很不錯了，否則，往往會事與愿違，想同時在很多方面改進，結果反倒會把事情搞糟。同時，創(chuàng)新成果不夠簡單，也就不便操作，這也沒有體現(xiàn)一切替消費者著想的理念。而且，如果創(chuàng)新成果過于復雜，也很難進行修正，一切有效的創(chuàng)新都是驚人的簡單。即使是新用途和新市場的創(chuàng)新，也應該瞄準某種特定的，明確的目標和需求。著名的管理學者吉姆·柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中提出了“刺猬理念”的概念，我們發(fā)現(xiàn)“刺猬理念”也可以作為創(chuàng)新實踐的一個指導原則。刺猬把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或者一個基本理念，不管現(xiàn)實多么復雜，刺猬都會把其壓縮為簡單的刺猬理念。

真正成功的創(chuàng)新也都把握住了刺猬理念的精髓——真正深刻和長久的在于簡單。因此，創(chuàng)新實踐者也要更注重本質，擁有穿透性的洞察力，看透復雜事物并且識別出隱藏的模式。偏離核心的創(chuàng)新往往會變的非常松散，而無法轉變?yōu)檎嬲饬x上的創(chuàng)新。

第四，創(chuàng)新作為一種工作，需要知識，也需要天賦、才智和個人的愛好傾向，但是當這些條件具備之后，創(chuàng)新就變成了一種工作，需要勤奮、毅力和奉獻。在企業(yè)內部，應該從組織上保證創(chuàng)新活動的展開。最好將創(chuàng)新實踐從現(xiàn)有的管理中分離出來，不要讓負責現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營的人員來承擔創(chuàng)新任務。應該有專門的部門負責企業(yè)的創(chuàng)新活動，對從事創(chuàng)新性工作的人員應該有獨特的業(yè)績考核方式。

四、結束語

20世紀80年代的企業(yè)戰(zhàn)略理論，尤其以邁克·波特為代表，強調追求競爭優(yōu)勢，到了90年代，越來越多的學者強調持久競爭優(yōu)勢的作用。持久競爭優(yōu)勢是當一個企業(yè)實施一種其他企業(yè)無法復制，或者難以模仿的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時形成的。持久競爭優(yōu)勢依托的是企業(yè)的資源、能力與核心競爭力。一種競爭優(yōu)勢的持久性取決于三方面的因素：核心競爭力的老化速度，核心競爭力的可替代性與核心競爭力的可模仿性。沒有任何競爭優(yōu)勢是可以永遠存在的，一個企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢來源于它能夠不斷地開發(fā)出新的競爭優(yōu)勢，而形成新的競爭優(yōu)勢主要是通過技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新來實現(xiàn)。因此，從根本上講，創(chuàng)新是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的根源。