互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新金融下，中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)將一敗涂地！

摘要：零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)脫胎換骨的改造。一方面零售額達(dá)到前所未有的水平，另一方面，傳統(tǒng)零售商也面臨諸多挑戰(zhàn)，其中之一，便是在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的崛起時(shí)顯得措手不及。2014年，美國(guó)在線零售額有望歷史性地超過(guò)3000億美元，手機(jī)購(gòu)物將占到電子購(gòu)物總金額的13%，這也是有史以來(lái)的最高水平。與此同時(shí)，一家來(lái)自中國(guó)的公司阿里巴巴創(chuàng)造了迄今為止全球IPO融資額的最高紀(jì)錄，其平臺(tái)上完成的商品成交總額超過(guò)亞馬遜和eBay之和，高達(dá)1.68萬(wàn)億元。

20多年前，管理學(xué)大師就指出：“發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商。”對(duì)今天的中國(guó)來(lái)說(shuō)，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口，尋找經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國(guó)向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過(guò)程中，探討美國(guó)零售業(yè)對(duì)中國(guó)的借鑒和啟發(fā)，這一話題極具時(shí)代意義。

零售業(yè)正在步入一個(gè)全新的時(shí)代。無(wú)縫體驗(yàn)、全渠道銷售、交叉營(yíng)銷，這些近期被美國(guó)零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業(yè)跳動(dòng)的脈搏。從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)，中國(guó)企業(yè)與美國(guó)企業(yè)在如此短的時(shí)間里如此勢(shì)均力敵；沒(méi)有一個(gè)行業(yè)，像零售業(yè)這樣利薄如紙卻又高度競(jìng)爭(zhēng)。

同美國(guó)傳統(tǒng)零售商相比，面對(duì)橫掃一切的電商的沖擊，中國(guó)傳統(tǒng)零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國(guó)零售業(yè)急需行動(dòng)的勇氣和正面迎擊對(duì)手的膽識(shí)。但是，先天不足的缺陷和政府監(jiān)管的滯后，是制約中國(guó)傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。

美國(guó)零售業(yè)的歷史

和今天的阿里巴巴一樣，當(dāng)年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價(jià)格。以沃爾瑪為代表的零售業(yè)將過(guò)去難以想象的大包裝、低價(jià)格和便利性提供給消費(fèi)者，終結(jié)了當(dāng)時(shí)占主流的百貨業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。

亞馬遜的崛起讓美國(guó)零售業(yè)明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說(shuō)有招架之力無(wú)還手之功。直到2013年，傳統(tǒng)零售商才開(kāi)始真正有所行動(dòng)。那一年，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速十年來(lái)第一次超過(guò)亞馬遜。沃爾瑪2014財(cái)年網(wǎng)上銷售額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)30%，從100億美元增長(zhǎng)到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。

美國(guó)傳統(tǒng)零售商沒(méi)有像中國(guó)這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過(guò)去幾十年中，美國(guó)零售行業(yè)經(jīng)過(guò)充分整合。規(guī)模、廣度和密度，這三個(gè)維度上的競(jìng)爭(zhēng)徹底重塑了美國(guó)零售業(yè)，讓它在不知不覺(jué)中成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈中舉足輕重的一份子。

要么迎頭趕上，要么掃地出門

縱觀美國(guó)零售業(yè)的歷史可以發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴(kuò)張成為地區(qū)性零售商之后，零售業(yè)最終會(huì)整合成為由少數(shù)幾家全國(guó)性零售商所把持的格局。參照發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的演變軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)零售業(yè)還沒(méi)有來(lái)得及進(jìn)行充分整合，還沒(méi)有誕生真正意義上的全國(guó)性零售巨頭，還停留在地區(qū)性階段，就遭到了來(lái)勢(shì)洶洶的電商的沖擊。在中國(guó)，按品類劃分的前5大零售商市場(chǎng)份額不足20%，遠(yuǎn)低于美國(guó)可比品類24%-60%的水平。

零售業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的改變，傳統(tǒng)零售商如果不能參與其中，終將會(huì)被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓(xùn)練以更深入地了解零售業(yè)，才能讓自己立于不敗之地。這個(gè)道理在美國(guó)適用，在中國(guó)也不例外。

淘寶的邊界在哪里

讓我們從一組數(shù)據(jù)來(lái)還原一個(gè)真實(shí)的阿里巴巴。2013財(cái)年，亞馬遜的總營(yíng)收為744億美元，凈利潤(rùn)2.74億美元。同一財(cái)年，eBay的營(yíng)業(yè)額為160億美元，凈利潤(rùn)28億美元。2014財(cái)年，阿里巴巴營(yíng)業(yè)額為525億元，不到100億美元，利潤(rùn)234億元，凈利潤(rùn)率高達(dá)44.57%。阿里是中國(guó)營(yíng)業(yè)額排名第二的互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于騰訊的120億美元。

雖然亞馬遜的營(yíng)業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍，但是他們的凈利潤(rùn)之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元。這對(duì)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是天方夜譚一般的神話，但是，商業(yè)的常識(shí)告訴我們，在價(jià)值鏈里，如果你得到回報(bào)一定是因?yàn)槟阌袃r(jià)值。那么，淘寶的價(jià)值到底體現(xiàn)在哪兒呢？

從交易規(guī)模看，阿里占據(jù)了中國(guó)網(wǎng)上交易額的80%。從某種意義上說(shuō)，阿里巴巴把持著中國(guó)網(wǎng)絡(luò)入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業(yè)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新阿里；將這些流量倒入旅游，旅游業(yè)會(huì)誕生一個(gè)新阿里。作為一個(gè)草根創(chuàng)業(yè)者，馬云商業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想著實(shí)令人心動(dòng)。但是，販賣流量的平臺(tái)模式是否如馬云所愿的那般無(wú)邊無(wú)界，還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。

在美國(guó)，平臺(tái)模式僅占到市場(chǎng)約24%，但是在中國(guó)，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商都是基于平臺(tái)模式運(yùn)作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國(guó)家，這個(gè)數(shù)字不過(guò)是個(gè)位數(shù)。這背后是作為世界工廠的中國(guó)，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對(duì)消費(fèi)者的迫切需求。一家默默無(wú)聞的企業(yè)要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。淘寶的出現(xiàn)可謂天時(shí)地利人和，捕捉到了一個(gè)由社會(huì)需求催生的絕佳商機(jī)。

馬云對(duì)淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經(jīng)過(guò)幾次蛻變，淘寶的商業(yè)模式逐漸變得越來(lái)越清晰，它不是一家電子商務(wù)公司，也不是一家所謂的電子商務(wù)服務(wù)公司，而是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司，而且壟斷了平臺(tái)上所有的廣告資源。

阿里巴巴集團(tuán)三個(gè)零售平臺(tái)淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬(wàn)億元。如果用這個(gè)數(shù)字去除阿里巴巴的營(yíng)業(yè)額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤(rùn)薄得像紙片一樣的零售業(yè)，這是一個(gè)相當(dāng)高的成本。2007年，美國(guó)10家最大的零售商的稅后凈利潤(rùn)平均占銷售額的3.4%。在中國(guó)，2013年連鎖百?gòu)?qiáng)的平均毛利率為16.9%，如果拿出利潤(rùn)的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。

競(jìng)爭(zhēng)極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來(lái)，砸不出錢的就活不下來(lái)。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來(lái)越大。據(jù)媒體披露，從2007年開(kāi)始，淘寶每個(gè)月都做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字一年比一年高。這意味著大賣家越來(lái)越大，小賣家的生存周期卻越來(lái)越短。

競(jìng)爭(zhēng)白熱化本是市場(chǎng)行為，在各個(gè)行業(yè)各個(gè)國(guó)家都不同程度地存在。但是，如果這種殘酷程度是由一個(gè)操盤手來(lái)運(yùn)作的，這就不再是一個(gè)純粹的市場(chǎng)行為。回到我們前面提出的問(wèn)題，但如果淘寶的優(yōu)勢(shì)僅僅是流量，如果淘寶的商業(yè)模式不過(guò)是以流量來(lái)綁架店家從而獲得巨大的交易額，從價(jià)值鏈的角度分析，這種商業(yè)模式并沒(méi)有其他的優(yōu)勢(shì)可言。至于阿里一再?gòu)?qiáng)調(diào)的大數(shù)據(jù)，究竟能否轉(zhuǎn)化成為淘寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還有待觀察。

當(dāng)消費(fèi)者對(duì)比如假貨產(chǎn)生厭惡心理轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，消費(fèi)者自然就會(huì)慢慢分流。有的消費(fèi)者會(huì)選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當(dāng)消費(fèi)者變得越來(lái)越成熟和理性的時(shí)候，這種分流將是不可避免的趨勢(shì)。除了平臺(tái)商之外，垂直的商業(yè)模式會(huì)有一席之地，每一家電商都因其在細(xì)分領(lǐng)域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個(gè)比較合理的市場(chǎng)格局。

可以想象，受到國(guó)際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會(huì)變得越來(lái)越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限，“出淘”遲早會(huì)成為必然之選。未來(lái)在淘寶上熱銷的大宗商品，很有可能會(huì)被京東搶走。當(dāng)中國(guó)的關(guān)稅政策發(fā)生改變之后，亞馬遜的優(yōu)勢(shì)會(huì)更凸顯出來(lái)，吸引走一些高端客戶，比如中產(chǎn)階層的白領(lǐng)。亞馬遜已經(jīng)與上海自貿(mào)區(qū)有關(guān)部門簽訂了一份協(xié)議，將向中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)放該公司的全球平臺(tái)。

一旦中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩并趨于穩(wěn)定，淘寶的優(yōu)勢(shì)會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸蠶食和稀釋。流量沒(méi)什么神秘的，也不是那么堅(jiān)不可摧，它不過(guò)是消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的延長(zhǎng)線。當(dāng)消費(fèi)者不再盲目追求低價(jià)，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生忠誠(chéng)度的時(shí)候，便宜的流量可以靠花錢來(lái)購(gòu)買，但是有價(jià)值的流量卻不會(huì)，因此，淘寶的邊界勢(shì)必會(huì)收縮。

全渠道銷售：零售業(yè)的明天

對(duì)大多數(shù)國(guó)家來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)全國(guó)性連鎖零售商被視為行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然，標(biāo)志著行業(yè)的成熟。對(duì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分整合的中國(guó)零售業(yè)（專題閱讀）來(lái)說(shuō)，迅速推動(dòng)線下的并購(gòu)和整合是一個(gè)繞不過(guò)去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度，這三者的經(jīng)濟(jì)性塑造著零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有出現(xiàn)全國(guó)性的零售商，才能擁有對(duì)產(chǎn)品、進(jìn)價(jià)和售價(jià)的控制權(quán)。如果中國(guó)能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無(wú)霸，零售業(yè)的成本馬上會(huì)降低不少。

競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，競(jìng)爭(zhēng)不分線上線下。不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商，都應(yīng)該打破線上線下的藩籬，跨越購(gòu)物的傳統(tǒng)邊界，步入全渠道銷售的模式。當(dāng)然，這絕不會(huì)是一條坦途。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn)。

從全球來(lái)看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過(guò)度。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購(gòu)物者來(lái)提高銷售額和利潤(rùn)，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實(shí)體店、電商、移動(dòng)端和社交媒體的新零售體系。在美國(guó)，復(fù)合渠道的模式已經(jīng)成為零售業(yè)的新常態(tài)。

針對(duì)蘋果推出的移動(dòng)錢包ApplePay，以沃爾瑪為首的美國(guó)零售聯(lián)盟推出了移動(dòng)支付應(yīng)用CurrentC。這項(xiàng)服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項(xiàng)目。不論你在百思買購(gòu)買平板電視，在沃爾瑪購(gòu)買草坪家具，在塔吉特購(gòu)買新衣服，還是在CVS購(gòu)買處方藥，拿出手機(jī)，打開(kāi)應(yīng)用，點(diǎn)擊支付選項(xiàng)，屏幕會(huì)彈出一個(gè)二維碼，收銀員進(jìn)行掃描，就完成了付款。

在中國(guó)，傳統(tǒng)零售企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)時(shí)顯得徘徊不前。2013年，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有67家開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家企業(yè)中，51家采用自建平臺(tái)方式，8家采用自建平臺(tái)和入駐第三方平臺(tái)相結(jié)合的方式，僅以入駐第三方平臺(tái)方式開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售的有8家。開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售的百?gòu)?qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說(shuō)，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。

購(gòu)物是感官之旅，是體驗(yàn)之旅。如果一個(gè)產(chǎn)品不需要體驗(yàn)，比如圖書(shū)，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗(yàn)，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實(shí)體店，兩者應(yīng)該共存。因?yàn)榫€下提供的是體驗(yàn)，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢(shì)，但是對(duì)所有零售商來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過(guò)河。在中國(guó)，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒(méi)有把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷售視作一種對(duì)購(gòu)物過(guò)程的變革，電商也只是把實(shí)體店視作消費(fèi)者的體驗(yàn)店。兩者都沒(méi)有在零售的價(jià)值鏈上徹底實(shí)現(xiàn)各類資源的整合。

零售價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄€(gè)分銷渠道為消費(fèi)者提供的利益的總和。消費(fèi)者通過(guò)光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會(huì)將商品的購(gòu)買過(guò)程與尋求價(jià)值增值的購(gòu)物過(guò)程分開(kāi)來(lái)。從某種意義上說(shuō)，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價(jià)銷售的大潮下，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)降價(jià)這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)正處于一個(gè)復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。用山姆·沃爾頓的話說(shuō)：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情——買賣商品、賺取利潤(rùn)的熱情——灌輸?shù)轿覀兠恳晃粏T工的心中，我們就所向披靡了。”

50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過(guò)是一家單體店的時(shí)候，山姆·沃爾頓做出了一個(gè)改變公司命運(yùn)的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開(kāi)會(huì)，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來(lái)傳奇般的周六晨會(huì)。在沃爾瑪成長(zhǎng)為世界最大零售商的過(guò)程中，周六晨會(huì)的作用不可低估。可以說(shuō)，它是歷史上最著名的管理層會(huì)議。周六晨會(huì)雖然讓沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先數(shù)日，但最終卻讓沃爾瑪領(lǐng)先了整整一代。在講求快速行動(dòng)的今天，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許不再是數(shù)日，而只需要一步之遙。

制度層面的思考

如果淘寶能決定店家的生死，而不是完全由市場(chǎng)決定，這個(gè)權(quán)利一定會(huì)尋租，這就是為什么淘寶內(nèi)部會(huì)滋生腐敗。如果傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的腐敗很容易就被復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)上，這是淘寶的悲哀，也是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的悲哀。

打造出數(shù)家全國(guó)性的零售巨頭，這是中國(guó)零售業(yè)一定要做的事情。政府的當(dāng)務(wù)之急是在政策層面鼓勵(lì)線下的整合和并購(gòu)。政府應(yīng)該鼓勵(lì)復(fù)合渠道商的發(fā)展，比如蘇寧。如果資本市場(chǎng)不能給予支持，國(guó)家應(yīng)該考慮給予扶持。

政府的責(zé)任是讓社會(huì)福利最大化。社會(huì)福利包括兩部分：企業(yè)利潤(rùn)和消費(fèi)者福利。在很多時(shí)候，政府考慮更多的是社會(huì)福利，并且向消費(fèi)者福利傾斜。但是，中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊，企業(yè)在夾縫中勉強(qiáng)求生。如果得利的只有淘寶和消費(fèi)者，制造商、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。任何利用自身的壟斷地位傷害社會(huì)福利的行為，政府都不應(yīng)該坐視不管。

另一個(gè)應(yīng)該由政府出面的是打擊假貨。假貨哪兒都有。在線下，市場(chǎng)是分散的，假貨的危害只限于某個(gè)局部市場(chǎng)。但是，當(dāng)所有市場(chǎng)都被聚集在一個(gè)虛擬平臺(tái)上，價(jià)格變得極其透明的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度急劇增加，假貨的屬性和特征就是低價(jià)，因此，假貨是最大的受益者。這意味著，在互聯(lián)網(wǎng)上，假貨的危害和殺傷力會(huì)被放大。假貨的存在擾亂了市場(chǎng)規(guī)則，這時(shí)候，政府這個(gè)裁判員應(yīng)該及時(shí)出場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是假貨的無(wú)人區(qū)。

針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，亞馬遜創(chuàng)始人有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤(rùn)就是我的機(jī)會(huì)”。對(duì)今天的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，拿出一部分利潤(rùn)來(lái)阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從某種意義上說(shuō)，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結(jié)構(gòu)，從而改變了輸贏的結(jié)果。當(dāng)然，這并不意味著傳統(tǒng)零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將從不公平進(jìn)化到近似公平，從不均衡進(jìn)化到相對(duì)均衡。只有一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，才可以避免競(jìng)爭(zhēng)變成一場(chǎng)沒(méi)有贏家的消耗戰(zhàn)。

沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動(dòng)，而不是銷售”。

找到讓一個(gè)國(guó)家變得美好的傳統(tǒng)準(zhǔn)則，就找到了中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)。