卓越創新源自任務思維

創新的成功并非源自對客戶本身的理解，而是對客戶所要完成任務的深刻理解。“任務”（jobs-to-be-done）思維可以識別真正的客戶需求，從而創造出突破性產品。成果導向型創新（ODI）是一種有導向、可預測、可衡量的創新過程，它融入了上述思維。

如今的產品經理面臨挑戰，既要擺脫商品化陷阱（即商品之間的差異性越來越低，使得消費者只考慮價格與便利），又要找到可以同時實現盈利和市場份額增長的新產品。創新成為了關鍵，但必須從另一種角度來看待這個過程。

“讀懂”外科醫生需求的手術刀

倫敦帝國理工學院（Imperial College London）的團隊開發出了iKnife，這是一種能夠發現腫瘤的智能手術刀。該團隊著眼的不是產品，而是使用其產品的客戶要完成的任務。他們以“目標任務”思維問自己一個問題：“外科醫生在使用手術刀治療癌癥時，想要完成什么任務？”

客戶在衡量一個解決方案（即產品）的價值時，考慮的是對于他們的目標任務，該產品能夠帶來多少令人滿意的結果。對結果的衡量則是基于完成任務的時間、出錯幾率以及所需資源數量。就切除腫瘤組織而言，外科醫生想要達成的結果是將患者體內殘留腫瘤的可能性降至最低，否則術后腫瘤還會重新生長。此外，他們還希望用最短的時間確定腫瘤組織是否已完全切除。

iKnife的開發者著眼于實現這些目標。他們改良了一種用熱量切開人體組織的手術刀，使外科醫生可以在炙熱的刀尖灼燒人體組織時，對散發的氣體進行分析。這些氣體被吸入一種叫做質譜儀的高科技“鼻子”中，后者可以辨別癌變組織和健康組織所散發氣體之間的微妙區別。外科醫生在數秒鐘之內即可獲得辨別信息。 發明該系統的帝國理工學院博士佐爾坦·塔卡茨（Zoltan Takats）對英國廣播公司（BBC）表示：“iKnife幾乎可以即刻產生分析結果，讓外科醫生實施手術的精度達到前所未有的水平。”

金融服務業的新商機

傳統銀行提供個人顧問服務，目的是為客戶的各項金融任務提供支持。作為提供服務的交換，他們向客戶收取費用——借記卡月費、賬戶維護費、小額費、透支費等等。當喬舒亞·賴希（Joshua Reich）、沙米爾·卡卡爾（Shamir Karkal）和亞歷克斯·佩恩（Alex Payne）創建銀行服務“Simple”時，從另一種角度審視整個銀行服務流程。他們認識到，執行交易、檢查銀行賬戶余額或弄明白哪種儲蓄產品適合自己，并不是客戶想要完成的任務。客戶要的是一種金融服務產品來管理自己的財務。

秉持這種基于任務的思維模式，這幾位創始人結合自己在科技行業的經驗，開創了一種銀行服務，著重于幫助客戶以前所未有的簡單便利管理財務。“Simple”并不是一家銀行，而是與其他銀行合作，處理所有典型的日常銀行服務，并專注于建立更佳的銀行客戶體驗。它通過在線和應用兩種方式向客戶提供即時購物數據，讓客戶能夠制定預算計劃，設定并跟蹤自己的儲蓄目標。客戶可以每月自動指定一定金額用于完成目標，也可以通過各種詳盡的報告分析自己的支出和儲蓄行為。

“我們寄予這些功能的希望是，能夠實現人們過去一直努力、但難以實現的東西，”“Simple”創始人兼首席執行官喬舒亞·賴希接受VentureBeat采訪時說。客戶也認同這一點。就在正式啟動一年后，“Simple”宣布，其全年處理的交易額超過10億美元。顯然，這一服務幫助客戶更好地完成了自己的銀行目標任務。

“Simple”的服務平臺通過深思熟慮和賞心悅目的設計，減少客服員工，節省硬件設施和銀行賬戶等成本。同時，比其他銀行服務提供者更好、更便利地幫助客戶完成“管理財務”的任務，從而創造超群的客戶價值。

研究表明，盡管不同行業的情況有所不同，但高達60%的人愿意為更為簡便的體驗和服務互動付出更多費用。為了更簡便，人們愿意為普通保險多支付5.5%的費用，為零售銀行服務多支付6%的費用。

基于任務的思維可以幫助企業辨別真正的客戶需求，并開發出明確針對這些客戶需求的產品。這會降低產品和產品使用中的額外成本和低效。著眼于任務，而不僅僅是降低價格，可以將一個產品變成一個全新的市場，同時避開商品化陷阱。

機械制造商重新定義市場細分需求

多年來，建筑業中使用的輪式裝載機或挖掘機等機械的制造商，一直努力聽取客戶的意見來優化產品。但價格仍然是客戶購買其產品的主要標準，這迫使制造商在市場競爭中一再降價。

輪式裝載機的產品經理如何確定其產品能夠滿足所有目標市場和作業環境的需求呢？采取不同的視角：基于需求的市場細分標準。

傳統而言，建筑業市場是以人口標準細分，比如公司規模、客戶行業或使用領域。輪式裝載機制造商利勃海爾（Liebherr）過去也是如此，根據行業標準將產品分為四類：房屋建造、地下施工、道路建設、景觀建造。

但在展開“任務”市場分析、詢問250多位司機在駕駛輪式裝載機時想要完成什么任務后，利勃海爾意識到在每一個細分類別中，又都有一組組的客戶分別有各自的相似需求。也就是說，現有的細分標準并不能統一涵蓋有相似需求的客戶。

利勃海爾根據過度滿足的客戶需求和未滿足的客戶需求重新細分市場，確定了四個全然不同的標準細分市場，以新的市場細分結構為起點制定了多項措施，對公司的盈利和增長產生了巨大影響。

首先，利勃海爾發現，現有產品已經完美地滿足了一個細分市場需求，但公司內部溝通中并未提到這一點。利勃海爾重新定位了這種現有的輪式裝載機，并改變了內部溝通信息，強調指出這款產品的功能十分切合該細分市場。

“任務”市場分析的結果還顯示，現有產品組合無法滿足另外兩個細分市場的需求。 利勃海爾在技術參數上參考“任務”市場分析的結果，開發了兩種全新型號的輪式裝載機。新型的輪式裝載機生產成本大大降低，同時功能更強、更安全。它們贏得了數個國際創新和設計獎項，銷售率比之前的產品高出30%。

“任務”思維是辨識客戶真正需求的利器。如果根據客戶需求而非教條的標準來細分市場，產品定位和開發就能夠專注于創造真正的客戶價值，價格也將不再是客戶購買產品的主要標準。