小南國總裁康捷：從投行到餐桌

明星級中餐公司的小南國和俏江南都曾經有希望獲得行業發言權，但是現在，前者在引入前貝爾斯登中國董事總經理康捷擔任公司總裁后，已成功實現上市，為自己找到了敞亮的發展路徑；而后者不僅淪落到販賣盒飯，其創始人還痛失82.7%的股權。

抽文：中國餐飲行業盡管有近2.6萬億的市場容量，但沒有一家公司達到百億規模，市場缺乏一家領導型公司，小南國有這樣的可能。

如果美國第六大投資銀行貝爾斯登（BearStearns Cos.）能挺過2008年的金融危機，那么這家公司原中國區董事總經理康捷，或會還繼續留在投資行業和他的崗位上。不幸的是，原本想在貝爾斯登公司實現“投行夢”的康捷，在這家公司剛剛履職不到3年，就遭遇金融危機，80多年歷史的貝爾斯登被迫倒閉。

當然，貝爾斯登倒閉，不等于康捷個人沒有價值，2008年向他遞來橄欖枝的公司有很多，其中不乏原貝爾斯登在中國的競爭者?！皼]錯，我當時的確可以再找一家在中國的投行，但對我來說，沒有多大意義，除非邀請我去美國，因為投資銀行、金融中心仍然在美國，在中國再給我一個首席的位置，也不過是一個職業天花板?！笨到荼硎?，在這些橄欖枝中，有一家公司對他的誘惑最大，這就是小南國餐飲控股有限公司（以下簡稱小南國）。

說起來，康捷對小南國早就情有獨鐘。從2006至2008年，康捷代表貝爾斯登連續考察和跟蹤了這家餐飲公司整整兩年，如果不是金融危機橫亙，康捷就已經代表貝爾斯登向小南國投出股權資金。

康捷用了近半年思考自己加入小南國的理由：第一，小南國的董事長王慧敏是公司的創始人，在過去2年和她接觸中，折服于她的企業家精神和個人魅力，而且她愿意提供公司的平臺，給自己充分的管理授權；第二，公司所處的餐飲行業，盡管有近2.6萬億的市場容量，但沒有一家公司達到百億規模，市場缺乏一家領導型公司，小南國有這樣的可能；第三，也是最重要的，小南國正在謀求上市，亟待一位懂資本市場游戲規則的執行官，領導公司實現IPO。思量再三后，康捷決定從投行到餐桌，擔任小南國總裁。

變革中餐陳規

和俏江南不同，小南國是一家低調的餐飲公司。這家公司成立時間是1987年，王慧敏憑四張餐桌在上海的長沙路上創業，經過長年艱苦成長，交到康捷的時候，已經擁有大型中餐廳近30家，同時還涉足SPA連鎖、日式燒烤連鎖、日式拉面連鎖、港式甜品連鎖及酒店管理等多種業態。作為在餐飲業相對成功的王慧敏，希望小南國能夠通過上市，進一步提高公司運營水平和規模。

康捷說，他在小南國的第一個使命是：搭班子，建標準。進入小南國后，康捷發現公司距離上市標準還有很遠的距離。首當其沖的是公司原有的管理團隊成員，大多來自基層，管理方式依賴于經驗積累，沒有形成體系。但現如今小南國面臨的是上市，而上市的必備條件是公司的管理人才、管理能力、管理程序。

“原有的管理成員已經不適應公司的發展要求，必須在內部進行組織變革?！笨到菹蛲趸勖舴治稣f，中餐公司難以做大的癥結就是缺乏標準化，大家都以為經驗能代替一切，而世界著名的餐飲公司能做大做強的原因就是，從廚房到前臺的全過程都執行標準化管理，要達到這一目標，首先必須解決人的問題。

于是，從供應鏈到生產部，再到營銷部等每個組織部門，康捷制定出了現代管理者的崗位標準，然后按照這些標準，首先在內部進行優勝劣汰，空出的崗位，通過外部招聘實現。這輪組織變革盡管影響到一些老員工的利益，卻給小南國引進了一支熟諳現代管理的高管團隊，他們有來自百勝、麥當勞，也有來自亨氏、寶潔、家樂福的管理者。

在康捷主導下，這支高管團隊對小南國的食材采購、新菜研發、預制加工、訂購配送、門店管理所有的經營環節制定出流程規范，并控制住每一個動作。由此，在全行業中，小南國率先制定出全標準化管理的體系，也為自己下一步的IPO做了充足的準備。

再造新小南國

巧合的是，2011年，小南國和俏江南兩家明星餐飲公司在同一年分別向港交所、中國證監會提出上市申請，但均遭失敗。根據公開信息，俏江南的失敗問題是—收入確認和成本控制等餐飲行業的特殊性因素，而小南國恰恰相反，“國際資本市場第一次聽說中餐有標準化管理，產生了懷疑態度。”康捷解釋說，實際上，當時的香港資本市場低迷，投資者對新股熱情不高。

到了2012年，小南國和俏江南繼續謀求上市，不同的是，俏江南也緊跟小南國步伐意圖在香港上市，但這次的結果是，小南國順利上市，而俏江南被否。盡管俏江南未上市原因復雜，但有一個原因是客觀的，就是它沒有像小南國那樣，有一個熟悉資本市場和來自投行的執行官，更沒有向投資市場展現自己的標準化管理。相比較，俏江南折戟的兩大原因的反向結果，卻正是康捷帶給小南國的價值。

上市成功，不意味著康莊大道。2013年，全國餐飲收入增長從2012年的14%，驟降到9%，是過去22年來的最低谷，很多餐飲公司出現倒閉和關店。面對這樣的困境，康捷領導團隊制定出了一項對應策略：除繼續鞏固“小南國”及旗下“慧公館”兩大高端品牌之外，開辟以“南小館”、“小小南國”等為核心的第二條大眾化消費市場的品牌路線，同時借助互聯網思維，實施電子商務的O2O。

“南小館”、“小小南國”兩個新品牌的建立，以及針對高端市場的“小南國”及“慧公館”，共同構建了兩層梯形的品牌結構，從而在行業低迷時期，挖掘出新的增長動力。根據2014年的年中財報，“南小館”上半年為公司總體經營利潤貢獻率達到12.2%，平均翻臺率超過4次，日均單店客流量超過500人，而作為試驗個人消費休閑型餐飲的“小小南國”，目前客單價也超過了83元。

此外，在互聯網策略上，康捷還主導公司和大眾點評網、淘點網、美團網等進行O2O合作。僅在今年上半年，這些平臺就為公司帶來了占整體7.8%的營業收入，以及占總體客流量9.6%的消費者。“我們正在整體升級POS和CRM系統，進一步打通個各系統接口，提高與外部平臺的對接能力?！笨到莞嬖V媒體，盡管小南國是傳統餐飲公司，但也可以用互聯網思維，拿出自己資源的同時，通過外部平臺，分享到互聯網的紅利。

截止上半年，在康捷主導下，小南國門店數量已達88家，接近其接手前的3倍之多。按照這樣的規模，小南國已然在中國高端餐飲行業中居第一位置。反差的是，和小南國相比，昔日同為餐飲明星公司的俏江南一方面賣起了盒飯，另一方面，其創始人張蘭82.7%的股權已落入歐洲最大私募股權基金公司CVC的口袋中。也許，張蘭很羨慕小南國的老板王慧敏，同樣是餐飲業的兩個女強人，為什么結果如此不一樣呢？