娃哈哈如何突破增長困境？

娃哈哈的多元化之路到目前為止雖然還不能蓋棺定論，但目前確已陷入僵局。筆者認為，多元化發(fā)展本沒有錯，但是，一家做實業(yè)的企業(yè)既要時刻明晰和把握自己的基因和核心優(yōu)勢（業(yè)務），同時要深刻認識自己的硬傷和短板。一方面深挖主業(yè)再升級，另一方面，以主業(yè)為核心，尋找多元化突破機遇。

第一，基因再造，根源上的增長勢能

企業(yè)的差異化根本上來說是企業(yè)文化的差異化，一個企業(yè)的基因已經決定了這個企業(yè)會做什么樣的事，能夠走多遠。

娃哈哈的問題，歸根結底其實是企業(yè)基因的問題。所以，要真正突破瓶頸，就必須基因再造。

宗慶后的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功，但成也蕭何敗也蕭何，現(xiàn)在，消費需求、市場、環(huán)境，以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化，對宗慶后的一些跨界選擇，他的女兒宗馥莉表示“看不懂”，這其實就是宗慶后與時代、與消費者，以及與未來的代溝。

未來的娃哈哈，需要完成從商業(yè)帝國到商業(yè)共和國的蛻變。

從根本上說，娃哈哈和宗慶后都沒有對手，除了他自己。但是，老板不是萬能的，老板意識不能代替科學決策。一直做大眾化產品的娃哈哈，卻要做精品類小眾消費的“娃歐歐洲精品商業(yè)中心”，還都是歐洲都不大眾化的產品；因為可樂在中國暢銷，就跟風推出非常可樂，自以為能做“中國人的可樂”。而據(jù)說廣受詬病的廣告風格、創(chuàng)意、包裝等，多數(shù)情況下，宗慶后本人就是總策劃。

事實上，這是中國第一代企業(yè)家面臨的共同戰(zhàn)略命題。經過20—30年的野蠻生長，很多中國企業(yè)開始進入瓶頸期，原有的模式在經濟新常態(tài)下很難保持強勢推動力， 產品、營銷、渠道等等市場因素都可以學，但企業(yè)基因必須有壯士斷腕的決心才能改造。從理念、意識、習慣上進行基因再造，這是最難，也是最重要的。一旦突破，對娃哈哈來說就是質的飛躍，就是鳳凰涅槃，而娃哈哈和宗慶后也才有可能成為一個偉大的公司和偉大的企業(yè)家。

第二，趨勢大于優(yōu)勢，基于趨勢創(chuàng)造優(yōu)勢

著名未來學家奈斯比特說，成功靠得不是解決問題，而是利用機會。

娃哈哈等受惠于改革開放而崛起的大企業(yè)尤其要明白，面對社會和需求巨變，趨勢永遠大于優(yōu)勢。在新的大趨勢下，重新構建企業(yè)的優(yōu)勢，才能一直領跑行業(yè)。娃哈哈的多元化路徑選擇，大多看到了企業(yè)優(yōu)勢，而忽視了行業(yè)趨勢。

商業(yè)歷史上，巨型企業(yè)被市場碾壓，轟然倒下的例子數(shù)不勝數(shù)。

那么，現(xiàn)在最應該把握的趨勢是什么？大農業(yè)大健康！

在日益嚴重的環(huán)境污染和食品安全危機下，以及農村土地重大改革、新型城鎮(zhèn)化加速、互聯(lián)網大發(fā)展的多重時代背景下，現(xiàn)代農業(yè)和大健康產業(yè)面臨前所未有的戰(zhàn)略機遇，萬達、恒大、聯(lián)想、匯源等早已開始布局大農業(yè)大健康。

以碳酸飲料著稱的可口可樂、百事可樂，早已大力推進純果汁產品，可口可樂更是開始涉足高端奶制品行業(yè)。六個核桃扯起補腦大旗，銷量一路飆升；加多寶將中藥養(yǎng)生文化和現(xiàn)代生活結合，單品銷量超過兩百億，而此時，娃哈哈要么還在玩概念——推出已經被國外拋棄的富氧水；要么還在跟風——抄襲推出格瓦斯，卻被秋林鄙視產品不地道。

與此同時，互聯(lián)網已經深度融入生活，并造成產業(yè)生態(tài)和消費生態(tài)的重大變化。很多企業(yè)依托電商平臺，打造創(chuàng)新經營模式，成功塑造新的商業(yè)傳奇。同屬浙商的銀泰百貨早和馬云融為一體，共同推進大數(shù)據(jù)和O2O業(yè)務，連世界零售巨頭沃爾瑪也通過收購1號店大力布局電商。娃哈哈對電商一直持保留態(tài)度，很少“觸電”。在電商瘋狂崛起之際，娃哈哈卻在下一盤傳統(tǒng)百貨的老棋。

即使娃哈哈要強化零售終端，最佳方式也是投資布局，而非獨立建設。不久前，牛奶國際入股永輝超市就是快消品布局終端的戰(zhàn)略選擇。

第三，優(yōu)化產品結構，聚集長線產品

縱觀娃哈哈的產品線，其旗下?lián)碛械氖箢悺?50多種產品中，但明星產品卻屈指可數(shù)，能形成單體產品銷售超過100億元營業(yè)收入的“現(xiàn)金牛”，更是鳳毛麟角。

娃哈哈最重要的戰(zhàn)略基礎純凈水也由巔峰跌到老三，被農夫山泉和康師傅超越；金牌產品營養(yǎng)快線，銷售額在2009年突破100億元大關后，近幾年銷量增速已明顯放緩；娃哈哈近兩年推出的新產品，除了“格瓦斯”和“啟力”重啟了一些消費動力，其他產品幾乎乏善可陳。

宗馥莉就曾指出，長線產品缺失是娃哈哈增長瓶頸的關鍵之一，娃哈哈這個量級的企業(yè)，如果沒有幾個年銷售收入超過幾十億、甚至上百億元的核心產品支撐，這個企業(yè)注定是不安全的，更不要說再繼續(xù)長大了。

事實上，只要將一個市場挖掘得夠深，這個市場就不存在“太小”一說。加多寶一個單品銷售額就超過了200億，一罐紅牛的年利潤也幾乎與整個娃哈哈帝國等同。

所以，對于娃哈哈來說，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精簡邊緣產品，專注核心品類，引領整個品類市場升級。營養(yǎng)快線的成功毋庸置疑，但已經多次遭到“是否真正健康”的質疑，現(xiàn)在消費者普遍對健康產品尤為重視，作為行業(yè)領頭羊，娃哈哈需要真正引領行業(yè)向上，打造更加健康的，創(chuàng)造消費需求的飲料品類。

正如，寶潔新任CEO雷富禮說，“市場環(huán)境已經變了，我們的消費者已經不想要那么多選擇。誰不想生活簡單、方便！”。

另一方面，娃哈哈緊抓大健康趨勢，打造核心長線產品。宗慶后在2015年銷售工作會議上，史無前例的介紹了兩家競爭對手：特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。

這兩款產品均是大健康概念的領頭羊，特種兵生榨椰子汁首先作為椰汁品類既杏仁露、核桃露之后，成為又一崛起的植物蛋白品類，同時，其“生榨”概念，又比同品類產品更近一層。光明的莫斯利安主打莫斯科老酸奶釀造方法，實現(xiàn)酸奶的常溫保存，讓酸奶這一廣泛認可的健康產品急速擴大了市場，很好的解決了三四線冷鏈不匹配城市的健康需求。

事實上，蒙牛的特侖蘇、伊利的金典、統(tǒng)一的革面，都是產品升級的戰(zhàn)略布局。

值得一提的是，娃哈哈今年推出的小陳陳青梅陳皮飲品，甄選兩種傳統(tǒng)功效性食材陳皮與青梅作為原料，不添加任何色素、香精、防腐劑，而且包裝清新時尚，是一款非常符合大健康需求的產品，但其生津益氣、下氣安心的賣點還有些浮于表面，需要與消費需求進一步對接，擊中消費痛點。同時福來建議可以作為重要的戰(zhàn)略品種持續(xù)堅持培育和打造，萬萬不可淺嘗輒止。

現(xiàn)在的娃哈哈必須沉下來，深入消費需求，優(yōu)化產品結構，推出真正有遠見的創(chuàng)新產品。

第四，強化品牌頂層設計，做足品牌價值

娃哈哈品牌大，但是不強，關鍵是缺乏品牌頂層設計。娃哈哈的品牌價值已經無力支撐龐大的產品線和持續(xù)升級的產品價值需要，娃哈哈亟需強化品牌精神層面價值，升級品牌形象，把消費價值做到人心坎里去。

大而不強的品牌價值恰恰是娃哈哈的軟肋，這樣的品牌看似能夠惠及娃哈哈廣泛的產品線，卻在高附加值產品的支撐上十分乏力，遠低于一些專業(yè)品牌，如紅牛、加多寶等的品牌價值。

雀巢一個品牌的確覆蓋了眾多的產品線，但雀巢做足了“國際級的優(yōu)秀品質、溫馨、有親和力”的普世價值，這種高于產品層面的品牌價值才能成為整個產品線的支撐。

在中國飲料行業(yè)有兩個不同方法打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人說它是最會生孩子的企業(yè)，像農夫山泉、尖叫、農夫果園、清嘴含片、成長快樂、龜鱉丸等等。

在品牌競爭初期，單一品牌戰(zhàn)略占優(yōu)，消費者對品牌認知快，企業(yè)賺錢速度快，品牌打理容易。但是，在品牌競爭強度達到一定強度時（一個品類市場出現(xiàn)6、7個有實力的企業(yè)時），養(yǎng)生堂式的多品牌戰(zhàn)略，即一品一牌戰(zhàn)略將會越來越具有優(yōu)勢。

現(xiàn)階段仍然堅持單一品牌戰(zhàn)略，對娃哈哈來說，就不再是推動，而是限制。打破品牌限制，實現(xiàn)子品牌多元化發(fā)展，將成為娃哈哈增長的重要動力。

宗慶后在剛召開的娃哈哈2015年全國銷售會議上，也提到，市場環(huán)境發(fā)生大變化，消費者更傾向于消費時尚、上檔次的產品，未來娃哈哈應該注重提高產品的附加值。而要提高產品附加值，一個是把產品健康價值做足，讓消費者對產品買賬；一個就是要把品牌價值和形象做足，讓消費者對品牌買賬，這兩點都是娃哈哈需要盡快提升的。

第五，完善產業(yè)鏈、生態(tài)鏈布局，做實大食品價值延伸

行業(yè)領導者關注的是整個行業(yè)的布局和投資，而非一城一地的得失。

雙匯多年來專注主業(yè)，以“農”為核心，圍繞肉制品主業(yè)，布局全球產業(yè)鏈，成為世界動物蛋白老大，在飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)的投資布局，讓雙匯能夠在行業(yè)下行時期，也保障企業(yè)穩(wěn)定增長；雀巢通過收購徐福記、銀鷺，好時利用收購金絲猴，更快進入新市場，順利完成本土布局。

娃哈哈現(xiàn)在應該做的是圍繞主業(yè)，從更高的戰(zhàn)略層面完善產業(yè)鏈布局。

從這種層面上來說，娃哈哈要做的不是自建商場，而是參股（并購）1號店、京東，或大潤發(fā)、永輝、步步高等，布局新的渠道優(yōu)勢；不是巨資自建白酒，而是抓緊大農業(yè)崛起的歷史機遇，布局上游產業(yè)鏈。

中國企業(yè)已經到了走出國門，打造全球化產業(yè)鏈的階段。伊利集團在新西蘭投建全球最大乳業(yè)基地，中國國家主席習近平與新西蘭總理約翰·基共同為伊利大洋洲生產基地揭牌；新希望斥資5億澳元，用于澳州農牧及食品產業(yè)的投資合作，并將投資建設首個萬頭牧場。

一直以來，食品行業(yè)流傳一個說法“得源頭者得天下”，無論是應對食品危機，還是產業(yè)轉移，環(huán)境保護，圍繞食品飲料主業(yè)，向上游延伸，是目前農業(yè)和食品企業(yè)挖掘新增長動力的關鍵布局。

中糧很早就開始布局全產業(yè)鏈，并在通過宣傳，讓全產業(yè)鏈的概念深入人心，現(xiàn)在，中糧還利用金融、貿易、資產并購等多種手段布局全球產業(yè)鏈，打造中國的國際糧商。

目前，農業(yè)正在爆發(fā)式興起，聯(lián)想、小米等IT巨頭都在看好農業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ拶Y投身農業(yè)，宛西制藥依托當?shù)靥禺a香菇資源，推出首個營養(yǎng)佐餐醬——香菇醬，大獲成功；褚橙一進京就被搶購一空；快遞起家的順豐，都把生鮮銷售平臺做到了社區(qū)門口；連娃哈哈的老對手農夫山泉都順便推出了17.5?生態(tài)鮮橙品牌，借勢互聯(lián)網，風生水起…..

娃哈哈發(fā)展上游產業(yè)，能夠有效控制生產成本，穩(wěn)定產品質量，鞏固主業(yè)地位。大農業(yè)產業(yè)鏈上，增長爆發(fā)點層出不窮，娃哈哈向其他關聯(lián)性差，增長不可期的行業(yè)試水多元化，可謂舍近求遠。

第六，機制及團隊打造：造鐘，而非每天報時

企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要的是制度，是造鐘，而不是讓宗慶后一個人每天報時，將公司及數(shù)萬人的命運和未來拴在一個人身上。

高度集權制在發(fā)展初期，能夠提高效率，快速應對市場變化，但當娃哈哈開始多元化，從童裝、奶粉、白酒再到商場，一人扛著整個娃哈哈的宗慶后再也沒有多余的精力親力親為了，曾經的奇跡無法延續(xù)。

關于管理上與宗慶后的差異，宗馥莉曾說道，“還是理念的差異吧，我爸比較注重感情，我更講究制度”。娃哈哈發(fā)展到今天的規(guī)模，依靠的必定是團隊，而不是個人；是制度，而不是感性。

只有可靠的制度才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，只有發(fā)揮全員創(chuàng)造力的機制，才是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。面對增長壓力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破現(xiàn)在的“一人治”模式，創(chuàng)新管理制度和激勵制度，讓每個人都發(fā)揮出創(chuàng)造力，激活企業(yè)的內源力，打造出更加專業(yè)的管理團隊和適應新行業(yè)的經營團隊。

第七，引領行業(yè)，做老大該做的事

任何產業(yè)的發(fā)展與進步，都離不開龍頭企業(yè)的引領與推動，離不開創(chuàng)新與企業(yè)家精神。

現(xiàn)在的娃哈哈不只是食品飲料行業(yè)的領軍企業(yè)，也是中國實業(yè)的標桿，這樣的企業(yè)更應該去做老大該做的事，去推動整個產業(yè)的進步和升級，引領消費升級，傳播商業(yè)正能量，在企業(yè)升級，行業(yè)升級的過程中，不斷優(yōu)化自己的領導地位，向升級要發(fā)展。而娃哈哈的幾次多元化嘗試，更多的是僅側重利潤導向的結果。

純利潤導向的最終結果，可能就是無利潤。娃哈哈現(xiàn)在完全有實力有能力立足中國博大精深的民族文化和養(yǎng)生文化，深入研究和挖掘藥食同源的歷史傳統(tǒng)，研發(fā)、制造、培育和推廣有根有魂，有健康有文化有價值有未來的大單品。譬如羅漢果清肺飲料、特色純果汁飲料等，引領消費升級、推動產業(yè)升級、傳播健康飲食文化，成就更偉大的自己。

以前，娃哈哈一直埋頭走路，悶頭掙錢，當前面沒有給自己模仿的標桿的時候，就迷茫了，跨界就盲目了。現(xiàn)在，娃哈哈真正的瓶頸和作為，都在于觀念突破與戰(zhàn)略升級，領導整個行業(yè)更進一步，像華為、聯(lián)想、阿里巴巴一樣，為中國品牌的升級和跨越做出新的探索和表率。

娃哈哈到了該為行業(yè)貢獻點什么的時候了。