歐陽熙：看維意定制如何橫著來

很少人會像維意定制（下稱“維意”）總經(jīng)理歐陽熙一樣，用“奇葩”來形容自己公司的品牌。而作為帶領(lǐng)維意團隊的領(lǐng)頭羊，歐陽熙征戰(zhàn)市場的做法，似乎也有些“離經(jīng)叛道”。

很少人會像維意定制（下稱“維意”）總經(jīng)理歐陽熙一樣，用“奇葩”來形容自己公司的品牌。而作為帶領(lǐng)維意團隊的領(lǐng)頭羊，歐陽熙征戰(zhàn)市場的做法，似乎也有些“離經(jīng)叛道”。

當別的家具企業(yè)大肆進軍傳統(tǒng)家居賣場時，他卻帶領(lǐng)維意大步踏進Shopping"Mall;當別人感嘆80、90后追求享受、難以管理時，他卻力挺年輕人，并反對給年輕人貼各種標簽;當別人拿維意跟全球最大的家居用品企業(yè)、業(yè)內(nèi)家具企業(yè)爭相學習模仿的宜家進行PK時，他卻提出跟“星巴克PK才過癮”，誓將極致服務進行到底……

在整個家具行業(yè)因為房地產(chǎn)低迷而陷入整體性焦慮的背景下，歐陽熙正是靠著這一套“橫著來”做法，把維意打造成了年銷售額增長均超過80%的家具界黑馬。

他之所以如此特立獨行，跟其IT背景不無關(guān)系。歐陽熙原是圓方軟件的銷售經(jīng)理，因工作表現(xiàn)突出被董事長李連柱相中出任維意總經(jīng)理。

歐陽熙說，從IT跨界進入家具行業(yè)，對家具企業(yè)的那一套傳統(tǒng)做法及規(guī)矩并不太懂，因此很多事情他們只能“橫”著來。

他們以IT思維看家具行業(yè)，通過信息化改造解決了家具個性化生產(chǎn)與大規(guī)模定制的矛盾;它以全屋定制模式，打破行業(yè)先制造后銷售的傳統(tǒng)經(jīng)營套路，開創(chuàng)了O2O+C2B的新營銷模式。

財經(jīng)作家段傳敏近期推出的新書《橫著來：看維意定制如何PK宜家》就詳細介紹了這家另類的家具企業(yè)如何不按常規(guī)出牌。在他看來，維意是整個家居界的“和平崛起者”，因為它不靠價格利刃，而是靠著對消費者的不斷牽引取，靠著專注于自身的細節(jié)完善獲得成長。

設(shè)計：定制家具的核心

2003年，帶著IT基因跨界進入家具業(yè)的維意團隊，無論是對傳統(tǒng)家具行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營模式還是行業(yè)規(guī)矩都不甚了解。傳統(tǒng)的路不知道怎么走，所以只能另辟蹊徑。他們選擇了一條跟家具行業(yè)發(fā)展歷史完全不一樣的路——定制家具。

傳統(tǒng)企業(yè)是設(shè)計一套東西出來，擺在你面前，喜歡就買走，維意則是從客戶的需求出發(fā)，一對一為他們打造個性化家具;在溝通模式上，傳統(tǒng)渠道是“我們有大師級的作品，你買吧”，維意則是“你想要什么，你喜歡什么，跟我們的設(shè)計師一起討論，定制你想的家”;定制業(yè)剛興起時，消費者訂做一套衣柜，需要先交訂金，然后才能進入下一個環(huán)節(jié)，而維意則提出免費上門量尺、設(shè)計、出圖紙。這些操作方式，都使得維意帶有濃厚的“顛覆”色彩。

剛開始，他們切入的是定制衣柜領(lǐng)域，但從第三年便開始嘗試全屋定制。歐陽熙稱，這是源于市場和客戶的需求，客戶要的不僅是一個衣柜，而是整個臥室甚至整個家的空間效果。

事實上，維意的體驗店還擺放著沙發(fā)、床墊以及家電產(chǎn)品，這些過去只是家居布置的需求，但由于客戶“順便”購買，許多商品銷量巨大，比如單個品牌的床墊在維意的年銷售額就達數(shù)千萬元。

設(shè)計自己的家，這對消費者來說是一種樂趣，而且個性化定制能使空間無限擴大，讓80方的房子擁有相當于100方的收納空間，這對于大部分人來說都頗具吸引力。要做到這一點，設(shè)計的重要性不言而喻。

在歐陽熙看來，設(shè)計是定制家具的核心，沒有設(shè)計就不可以稱之為定制家具;家具的未來一定是設(shè)計的未來。因此，維意從戰(zhàn)略上高度重視這個環(huán)節(jié)，將之視為核心競爭力之一。

為確保給每位顧客提供高品質(zhì)的一對一設(shè)計服務，維意建立起由近2000名設(shè)計師組成的設(shè)計師隊伍。上門量尺、方案溝通、不斷修改，設(shè)計師成為了與消費者打交道時間最長的人。

“我希望有一個柜子，它的儲物功能更強”;“我希望有個柜子，上面是敞開式的，下面全是抽屜”……顧客的每個想法，都能在維意的設(shè)計師那里得到呈現(xiàn)，這一專屬性，也讓設(shè)計師成為顧客信賴的伙伴，甚至成為他們一家人的家裝顧問。因此，維意開始讓這只龐大的設(shè)計師隊伍承載更多的功能。

2008年，維意正式將這些設(shè)計師從后臺推向前端，直接面對客戶銷售。如今，他們已成為維意的銷售主力。

不過，重視設(shè)計并不等于把一切責任都壓到設(shè)計師身上。維意做的，是基于標準化和云平臺基礎(chǔ)上的設(shè)計，這背后是圓方軟件強有力的支撐。

據(jù)介紹，維意的設(shè)計師每三天就能完成一份家具設(shè)計方案，如此高效的原因就在于，在維意的云設(shè)計系統(tǒng)里，設(shè)計師可以參考系統(tǒng)里的成功方案，再結(jié)合自己的思路進行設(shè)計。

設(shè)計師根據(jù)客戶的要求輸入關(guān)鍵條件，就可以通過云設(shè)計系統(tǒng)自動獲取房間的圖形配套，然后按顧客的要求對其中的家具部件進行調(diào)整即可完成相當部分的設(shè)計工作。

在云設(shè)計系統(tǒng)里，顧客就像試穿衣服一樣，可以把店里所有款式、風格、衣服盡情搭配，直到找到自己喜歡的為止。

如此一來，每一個按需定制的方案，就不再是天馬行空的設(shè)計，而是通過“以往經(jīng)驗的總結(jié)+個性的選擇+局部更為適合、獨特的設(shè)計”，既讓消費者的個性需求得到滿足，又能豐富設(shè)計的數(shù)據(jù)庫，為以后的消費者提供更多的借鑒。

信息化系統(tǒng)：大規(guī)模定制生產(chǎn)

借助圓方的設(shè)計軟件，在推向市場初期，維意與眾不同的消費體驗一下子吸引了許多消費者的關(guān)注，訂單不斷，發(fā)展迅猛，但問題也隨之出現(xiàn)：后端的生產(chǎn)跟不上！

“2006年是維意最煎熬的一年。”歐陽熙回憶說，當時很多客戶交了錢，但由于工廠供應不上最后不但要退款，還要賠償。不退款的訂單，也要補償延誤費。究其原因，是前后端沒有打通，前端的設(shè)計很先進，后端的生產(chǎn)卻是傳統(tǒng)的模式。

于是，他們花了兩個月的時間，把前后兩端做了一次全流程的梳理。把生產(chǎn)環(huán)節(jié)從原先的人工作坊，轉(zhuǎn)變成為數(shù)碼化的生產(chǎn)模式。這才讓瀕臨倒閉的維意挺了過來。而經(jīng)過信息化改造后的生產(chǎn)系統(tǒng)，成為了維意的核心能力之一。

過去，人們認為，個性化的需求必然產(chǎn)生的是多品種小批量的柔性制造，個性化和效率必然是一對“冤家”。因為對于定制家具來說，每一個訂單、產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝都不一樣，從而導致生產(chǎn)流程也不一樣，由此帶來的出錯率大，生產(chǎn)成本高，生產(chǎn)周期長等問題使得很多企業(yè)不敢貿(mào)然嘗試定制。

而通過信息化改造，維意走出了另外一條看似不可能的路：大規(guī)模定制生產(chǎn)。

據(jù)歐陽熙介紹，維意采用統(tǒng)一的中密度纖維板，在包裝與物流上，全部采用扁平化包裝。當工廠接到一個批次的訂單，訂單管理系統(tǒng)會把每一個訂單拆成零部件，自動生成生產(chǎn)任務單。每一個部件都有對應的條形碼，系統(tǒng)通過條形碼來識別部件。工人和機器則依靠系統(tǒng)指令來驅(qū)動，以最大程度解決出錯率的問題。

正是這一信息化系統(tǒng)，讓個性化與效率從“冤家”變成“親家”，既滿足了客戶的個性化需求，又實現(xiàn)了生產(chǎn)的流水化高效生產(chǎn)，讓歐陽熙帶領(lǐng)維意團隊征戰(zhàn)市場沒有后顧之憂。

段傳敏在他的新書中評價稱，這一生產(chǎn)模式的出現(xiàn)，對工業(yè)經(jīng)濟時代“大生產(chǎn)+大零售+大品牌+大物流”體系的模式是一場革命，因為它代表了個性化營銷、網(wǎng)絡(luò)零售平臺、柔性化生產(chǎn)以及社會化供應鏈等要素的新經(jīng)濟特征。

服務：追求顧客的極致感受

與兄弟品牌尚品宅配相比，創(chuàng)辦于2003年的維意定制有些低調(diào)，真正在各類媒體發(fā)力也是最近幾年才開始。

歐陽熙說，十年磨一劍，在過去的時間，維意都是在鉆研店面服務、打造體系等方面默默發(fā)力。直到各方面都做到位后，才開始做前端的營銷和推廣。而2013年7月正式簽約李冰冰為品牌代言人，也標志著維意開始從后端走到前臺。

在歐陽熙看來，接下來定制類的企業(yè)可能越來越多，競爭也會越來越激烈。但維意定制的競爭焦點不會停留在價格上面，而是解決方案的競爭力。

他指出，做定制如果僅僅是“產(chǎn)品的定制”，不一定具備很強的競爭力。定制家具的核心競爭力不在于產(chǎn)品而在于服務。

段傳敏也指出，在外界看來，維意的成長和增長是因為商業(yè)模式或者設(shè)計服務以及技術(shù)生產(chǎn)的優(yōu)勢，實際上是對客戶感受的極致追求。

維意對“極致”這個詞的使用始于2012年，在集體學習了《海底撈你學不會》這本書后，歐陽熙正式提出打造維意極致服務的主張。他指出，服務不只是有形的免費流程：上門量尺、設(shè)計、送貨上門、安裝等免費，還包括跟顧客打交道的各個環(huán)節(jié)給顧客帶來的感受。

維意不太關(guān)注同行們在做什么，而是盯著服務行業(yè)中做得非常出色的企業(yè)，如星巴克、海底撈，4S店，向他們學習如何做好服務。然后把很多服務行業(yè)的做法跨界整合到自己的服務工作中。

比如維意的店面講究布置的舒適感、細節(jié)、格調(diào)，是第一家在展廳嘗試提供咖啡和不同季節(jié)的茶飲的企業(yè);比如看到一些服務公司提案的時候都會用PPT，維意便迅速將這個方式固化到設(shè)計師的工作要求中去;又比如在上門安裝服務，他們借鑒展覽會的形式，提出了自己的紅地毯服務，不單在設(shè)計與生產(chǎn)的對接時嚴格核對數(shù)據(jù)，而且在安裝的過程中派出監(jiān)理團隊，陪同客戶一起驗收。維意在軟性服務的努力，獲得了不少同行的認可。

“維意并不把顧客當作上帝，而是當家人。既然是家人，就要事事替顧客著想。”歐陽熙說。

據(jù)介紹，維意的每個產(chǎn)品零部件上都有如身份證一樣各不相同的噴碼，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可以“一追到底”，及時把用戶對質(zhì)量的投訴傳遞到設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。客戶購買維意的定制服務滿一周年后，客戶部會讓客戶拍照片發(fā)回維意定制與其他客戶分享。半年以上的客戶，他們也會做回訪。他們希望通過這些走心的服務，增強顧客忠誠度與顧客滿意度。

“做定制家具最關(guān)鍵的是如何真正樹立客戶口碑，口碑宣傳的力量比傳統(tǒng)的廣告營銷傳播要更強更大。”歐陽熙說。

把店開到購物中心

傳統(tǒng)的家具企業(yè)，一般會把終端店開在目標群體相對集中的傳統(tǒng)賣場或建獨立專賣店，然而，歐陽熙卻選擇了進駐東方廣場、東方寶泰廣場、樂峰廣場等租金更貴且目標消費群體相對分散的購物中心。

由于購物中心租金高昂，費用大，不少同行對他們的做法并不看好，但歐陽熙并沒有受這些條條框框限制。在他看來，做銷售就是做自信，做營銷就是做差異，做企業(yè)就是做文化。做營銷差異化的關(guān)鍵點，是守正出奇。

作為第一個試驗點，他們對東方廣場有過評估。那里是佛山禪城區(qū)最成熟、最大規(guī)模的商業(yè)購物中心，集服裝、百貨、餐飲、娛樂于一體，人流量大，不僅可以拉動銷售業(yè)績，還能增加曝光率，讓更多的消費者了解維意的品牌文化和信息，有很好的宣傳效果。而維意所提供的免費家裝設(shè)計以及其所營造出來輕松休閑的體驗感與購物中心的氛圍不謀而合。事實證明這是一條不錯的路子，進駐東方廣場的第三個月，該店的銷售額便突破百萬元。

有同行評價稱，進駐購物中心，加上維意提供的服務及營造的氛圍，讓購買家具變成休閑購物的一部分，讓消費者忍不住進去逛逛。

“這種模式不是率先想出來，而是率先干出來的。”歐陽熙說。

其實維意剛成立的時候，他們也跟其他家具企業(yè)一樣走傳統(tǒng)渠道，進駐各大賣場、專業(yè)市場，但由于進入較晚，很少能夠占到很好的位置。而且近幾年家居賣場越來越多，客流分散也導致客戶越來越少，與其讓自己的客戶被成品家私分流，倒不如跳出去來得干脆。于是，維意定制決定“橫著來”，進駐購物中心。

“定制家具與傳統(tǒng)的家具銷售不同，它賣的不是產(chǎn)品，而是設(shè)計和服務，因此在購物中心可以尋找到更多的受眾和更好的發(fā)展空間。雖然從運營成本上來說，購物中心的租金成本是傳統(tǒng)家居賣場的3-4倍，但人流卻是傳統(tǒng)家居賣場的10倍以上。從銷售業(yè)績上來說，維意定制每個月的單店零售額一般都在100萬元以上，有的甚至高達300多萬元。而傳統(tǒng)家居賣場單店的銷售額最多只能達到50萬元-60萬元。”歐陽熙說。

2014年，在家具行業(yè)普遍遇冷的情況下，維意仍忙于推進Shopping"Mall戰(zhàn)略，四處開店。而且在購物中心里，他們還會跨界跟其他品類如餐飲、服裝、電器甚至電影院院線合作。

特種部隊助陣加盟商

維意建立直營店，將其作為模版在全國范圍內(nèi)復制。為快速占領(lǐng)市場，加盟招商看似是一條捷徑。因此，2004年7月，維意打出“數(shù)碼化定制家具連鎖機構(gòu)”的口號亮相廣州建材展，希望通過連鎖加盟的方式來拓展市場。

但是，建立初期沒有品牌度的支撐，沒有實力的背書，要打開市場并非易事。但歐陽熙采取“降低加盟費、先打開市場”的策略，在短短兩年內(nèi)建立了50多家加盟店。

眾所周知，連鎖加盟是把雙刃劍，通過這種模式可以快速擴張，但如果管理服務跟不上，企業(yè)的思路、政策以及成功的方法無法得到有效復制和落地，業(yè)績則難以持續(xù)向好。對此，維意采取的是“準直營”的加盟體系，把公司內(nèi)部的“傳幫帶”文化傳遞到加盟商。

“我關(guān)注的是消費者能否在加盟商那里得到一樣的服務與品質(zhì)，這是最重要，也是最難的，所以我們和加盟商之間需要有很多的溝通，甚至把加盟商扶上馬送一程。”歐陽熙說。

初期，為了讓加盟店成功運轉(zhuǎn)，維意上至歐陽熙，下至技術(shù)員，都成了安裝工。歐陽熙至今還自稱是安裝柜子的能手。

如今，維意有個“特種部隊”——330拓展部，專門負責扶持加盟商。

“330最初是指3個人、3個月、最起碼每月每店實現(xiàn)30萬元銷售業(yè)績。現(xiàn)在，維意的加盟店已經(jīng)超越了最早定的目標，有些新店第一個月的銷售額就超過100萬元。”歐陽熙介紹說，新的加盟商開店后的前三個月，維意會派“330”團隊直接駐點，幫助加盟商熟悉維意的運作模式，更快實現(xiàn)有效運作。

加盟店上馬三個月后維意還會提供其他的支持，比如把加盟商納入?yún)^(qū)域體系中，有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的加盟商還會被納入維意的“雄鷹計劃”重點培養(yǎng)。

“經(jīng)銷商賺錢了，說明有客戶，有客戶維意才能真正發(fā)展起來。”歐陽熙說，維意找加盟商，除了資金，更看重的是他們的地緣優(yōu)勢。“錢不能一個人賺完，廠商合作才是資源整合、效益最大的經(jīng)營方式。”

2011年開創(chuàng)Shopping"Mall自營模式后，維意依然堅持加盟招商，但他們會向加盟商建議：進駐當?shù)刈詈玫腟hopping"Mall，搶占先機。

然而所有的人對新的事物、新的渠道，都會抱著懷疑態(tài)度，維意的經(jīng)銷商也不例外。不過，歐陽熙并沒有拼命去說服他們加盟，而是將所有在購物中心的直營店銷售數(shù)據(jù)亮出來，然后扶持第一位進入當?shù)刭徫镏行牡募用松蹋瑢⑵渥兂梢粋€標桿。從2012年下半年開始，便陸陸續(xù)續(xù)有人選擇進駐當?shù)氐腟hopping"Mall。

為促進門店的服務水平，維意今年還啟動了“評星”計劃，將分布在全國各大購物中心的專賣店像“酒店”一樣進行星級評級，星級越高代表著該店的優(yōu)秀設(shè)計師越多，設(shè)計水平、設(shè)計能力和服務量也越高，綜合實力越強。

管理：不靠家規(guī)靠家風

提到維意的核心競爭力，大多都會談到其先進的C2B模式、個性化大規(guī)模定制生產(chǎn)革命以及完善的服務體系。但在歐陽熙看來，這些全對，也不盡然。

在他看來，維意真正的核心競爭力是維意這個年輕、有愛的集體。他面對的是大都是80、90后新生代員工，這些人更愿意自我表現(xiàn)，更強調(diào)個性。因此，維意將發(fā)掘員工的主觀能動性放在極為重要的位置。

針對新入職員工，維意有“幫、傳、帶”文化，比如設(shè)計人員都會有指定的設(shè)計師帶著。為促進員工成長，維意還啟動成長樹活動，讓每位員工年初在樹形圖上對自己的全年目標進行規(guī)劃，清晰地列出要實現(xiàn)的工作、財富、生活、學習、人際關(guān)系、健康等目標，同時，把自己的關(guān)鍵行動分解到附屬的表格中。

在管理這些人的時候歐陽熙會從員工的角度出發(fā)，發(fā)揮他們的特長。

“3124”這個詞匯，在維意無人不知，“‘31’指每月的30號或31號，‘24’指北京時間24點，合并后就是指在每個月的最后一天最后一刻，我們并肩通行齊心協(xié)力時刻準備著見證奇跡的誕生。”歐陽熙介紹說。

實際上，這代表了一種融到骨子里的競賽文化，通過PK促使員工不斷進步。此外，3124活動還體現(xiàn)了維意內(nèi)部提倡的“在一起”文化。

“維意不是靠家規(guī)來管理，而是家風的影響。”歐陽熙如此詮釋維意的管理文化。在他看來，規(guī)章制度和競賽機制一樣只是公司設(shè)定的基本游戲規(guī)則之一，目的是支持公司和員工的成長，保證讓客戶獲得極致的服務。

這種家風更多的是靠領(lǐng)導榜樣樹立和企業(yè)的歷史傳承。歐陽熙的職責就是引導他們保持高昂的熱情，然后朝著公司倡導的方向發(fā)展。在歐陽熙的朋友圈，員工們經(jīng)常可以看到他用文藝范的圖文給工作表現(xiàn)突出的部門或者門店團隊，甚至個人點贊，還可以看到在3124之際，他給同事們加油打氣，抑或他在管理營銷方面分享的一些心得。

歐陽熙經(jīng)常在內(nèi)部說，工作必須是快樂的。創(chuàng)業(yè)初期的歐陽熙脾氣相當不好，經(jīng)常對同事們吼，但近幾年時間，他似乎變得沒有脾氣了，很善于傾聽，完全不像人們印象中帶領(lǐng)大家征戰(zhàn)疆場的營銷悍將。他說他看到馬云講的一句話：做大事的男人要由剛變?nèi)幔纱笫碌呐艘扇嶙儎偅鲆粋€有藝術(shù)氣質(zhì)的企業(yè)家，而不是做一個有商業(yè)氣質(zhì)的藝術(shù)家。對這句說，他很認同。

據(jù)說，許多維意人因為把時間都放在工作上，根本沒有時間談戀愛，而且外部戀愛對象根本理解不了他們對工作的瘋狂與投入，許多人與公司同事組成了家庭。歐陽熙也心疼這些年輕人，競賽意識太強，事事爭先，會不會讓團隊太辛苦？因此，他開始要求一些人和團隊注意工作和生活的調(diào)劑，適當放松。