36分鐘的思考

一部反映北京衛戍區某裝甲團日常戰備建設情況的錄像片被播放并獲好評。

這部時長36分鐘的錄像片，到底展示了哪些內容，讓那些見慣了大場面的“觀摩團”驚嘆不已，下面就讓筆者帶大家進入錄像的拍攝地——北京軍區衛戍區某裝甲團。

一次神秘的見面會

裝甲團的官兵沒有想到，衛戍區司令員潘良時與大家的第一次見面會是這樣的——

去年1月22日，履新不久的潘良時帶有關人員離開機關。出發前，要求所有人上交手機，對行蹤保密。大家對去哪里、干什么一無所知。

上午9時15分，車輛駛入裝甲團。團領導尚未來得及反應，司令員一行已抵達作戰值班室，下達演練命令：“現令你部立即全員全裝緊急出動，于X時X分在X地域待機部署，完成遂行作戰任務準備。”

一場近似實戰的檢驗性拉動就此啟幕。裝甲團是一支有光榮傳統的部隊，1964年曾代表軍區裝甲兵參加軍委組織的裝甲兵比武，獲夜間戰術、單車射擊等3個課目第一名，近年多次參加軍區組織的實兵對抗演習，屢獲佳績。司令員第一次來團，團領導很想露一手，不成想卻露了丑。

人裝集結完畢，團長傅昊掐時一算：超時2小時45分鐘！毋庸置疑，這一“仗”打敗了。退出演練，一個個尖銳問題被毫不客氣地拎了出來。

——指揮機制運行不高效。團營連三級層層開會、層層傳達，40分鐘后才將出動命令下達至所有官兵。

——方案計劃制訂不詳細。各級緊急出動方案不配套、不實用，指揮員只能臨時分配工作，有時需要多次調整，官兵手忙腳亂。坦克四連剛部署完工作，又接到新的指示，只得重新聚攏散開的官兵。如此往復，一上午集合了三次。

——戰備物資布局不合理。許多物資未按作戰編組存放，官兵來回奔跑，一會到東面取物資，一會到西面取物資。

——戰備設施建設不完善。不少庫室建在二樓以上，不利于物資分發。團光電器材間設在二樓，樓梯狹窄，每臺坦克、裝甲車都派人領器材，擁擠不堪。

考場“判勝負”不亞于戰場“決生死”。在這次敗“仗”的觸動下，該團舉一反三找短板，共揪出9類152個問題。癥結大都集中到一點：抓建理念不精細。

戰前準備精細一分，戰時勝算就多一分。經研究論證，衛戍區決定以優化標準、流程、機制為途徑，從八個方面對該團日常戰備實施精細化綜合整治。為保證效果，衛戍區副司令員徐洪生帶機關工作組蹲點指導這項工作。

隨時來臨的“那一天”

臨機戰備拉動中，該團機關干部集合速度很快，人員裝具整齊，卻仍被判不及格。原來，他們是按司令部、政治處、保障處的序列進行行政編組，沒有區分前進指揮所、基本指揮所、預備指揮所等進行戰斗編組。

這個現象讓人深思。究其原因，例行戰備演練往往把“人到齊”等同于“編組完”，把“跑兩圈”等同于“打贏了”，平時訓練無標準或標準模糊是導致這次拉動“掉鏈子”的重要原因。

深入調查發現，團營連三級的戰備教育、力量配備、訓練演練、物資儲運等建設標準均不同程度存在不明確、不規范、不完整甚至相互矛盾的地方。

“標準牽引準備，沒有實戰化的標準，就沒有實戰化的準備。”徐洪生說，開展日常戰備綜合整治，必須按照打仗要求，全領域、全員額、全崗位優化標準，牽引心思精力和各項工作向打仗聚焦用勁。

打勝仗，先打勝思想上這一仗。立標準，先要立起思想上的實戰化標準。

綜合整治之初，該團借助“裝甲兵大講堂”，采取專題講座、集體研討、觀看錄像等形式，深入學習理解習主席關于國防和軍隊建設重要論述，檢討失敗的演習拉動，破除思想上的“馬放南山”，增強了“那一天”隨時可能來臨的緊迫感。

一番“頭腦風暴”之后，一場破舊立新之舉在實踐層面迅即展開。

往年，該團只有幾套基礎方案和任務方案，對實際情況預想不夠全面。他們按照“系統配套、實用管用、要素齊全、方便快捷”的建設標準，區分作戰行動和非戰爭軍事行動，將所有可能擔負的任務細化為2類18種，形成18套精細化戰備方案，案案皆有較強的針對性操作性。

過去，戰備力量檢查側重于查人頭、查武器、問職責，對有形標準要求多，對無形標準要求少。綜合整治中，他們把戰備力量建設標準規范為人員在位率、崗位稱職率、人裝配套率、人裝出動率和裝備完好率等“五率”指標。各級據此標準抓建設，保證了關鍵崗位不缺不弱、主戰裝備能動能打、作戰要素齊全配套。

一塊電瓶引發的思考

坦克八連在拉動中的表現讓人大跌眼鏡：這個戰斗力頗強的連隊，竟然被一塊電瓶絆住了行動的腳步。由于流程安排不妥當，全連為等電瓶花了很長時間。

“標準決定質量，流程影響效能。”傅昊分析說，在衛戍區組織的臨機戰備拉動中，全團行動之所以遲緩，一個重要原因是不重視流程。

平戰轉換，分秒如金。戰備行動是個龐大的工程，涉及工作很多，關系錯綜復雜，千頭萬緒，如何才能用最少的時間完成預定目標？如何防止由于一兩個細小工作沒完成，耽誤了部隊整體行動，出現“萬事俱備，只欠東風”的情況？

“統籌學可以有效解決這些問題。”徐洪生具有豐富的戰備管理經驗，他以華羅庚提出的著名燒水泡茶工序為例解釋說，完成燒水泡茶需做4項工作，不同流程耗時不同。如果加以統籌，在燒水等待水開的過程中，做好洗杯子放茶葉等準備工作，就能將總時間控制在最少。

顯而易見，最長時間軸決定行動時間，時間軸越短，耗時越少。為此，在統籌全局行動前，該團想方設法壓縮各環節各要素的用時——

在組織指揮上，配套完善作戰值班系統、指揮專網、視頻系統等通聯手段，創新使用“任務單位+方案編號+任務地點”的一句話式命令，運用“一鍵式”方式發布指令，實現首長碰頭即定下出動決心，聽到警報即收攏人員，接到預先號令即展開工作。

在分隊行動上，對各類人員行動內容、步驟等進行細致規范，營連全員全裝緊急出動時間壓縮一半。

在后裝保障上，通過優化戰備設施建設標準，設置環形車道，改變油料存儲方式，使用電瓶車、托盤托架、滑軌滑道等，大大提高了單裝配載速度。之前，物資裝載是影響拉動效率的一個關鍵因素，該團按照大開間、高舉架、多通道、雙開門、無門檻的要求建設戰備綜合庫，創新建造裝載平臺、自制托盤滑軌，使多臺運輸車能夠同時裝載，各類托盤、箱組、托架、滑道能夠無障礙進出，戰備物資出庫即能上車。

各環節最長時間軸確定后，全程最長時間軸就一目了然。流程優化后，全團緊急出動時間縮短50%。前不久，團組織坦克營平時轉入一級戰備演練。結果顯示：響應時間由10分鐘縮短至15秒；命令下達時間由5分鐘縮短至20秒；單車配載不僅節約人力70%，還使裝配載時間縮短2.5小時，油料加注節約5小時；編隊時間由2小時縮短至20分鐘。

“一冊三卡”的妙用

在綜合整治取得一定成果時，裝甲團并沒有自我滿足、止步不前。在優化標準、流程的基礎上，他們把各個層級、各種專業、各類要素的能力指標及各種任務、各個階段的行動流程，規范為“一冊三卡”：戰備工作手冊、人員戰備行動卡、車輛裝備配載卡、物資器材儲運卡，實現一人一卡、一車一卡、一庫一卡，將戰備標準、行動要求、物資攜帶儲運細化到人、具體到車、落實到庫，既防止了標準和流程隨意改變，又明確了軟硬件的建設管理責任。

除此之外，他們還建立健全了動態更新、全程演練、常態考評、訓練監察等長效機制，著力推動由日常戰備向實案實備拓展，由緊急出動向任務全程拓展，由在營基礎向野戰應用拓展，實現由“快速響應、快速出動、快速機動”向“快速部署和快速應對”延伸。

——動態更新機制。隨著客觀實踐的發展，“一冊三卡”往往需要不斷修訂和完善。該團建立集中和隨機修訂機制，每年集中修訂一次，任務部署和編制裝備發生變化時隨機修訂，保證標準和流程與時俱新，始終與未來作戰無縫對接。

——全程演練機制。在重大節日、敏感期和每周戰備日，突出任務全程演練，借助冬訓、野營駐訓、對抗演習等時機，突出抓好野戰條件下指揮所開設、隱蔽偽裝、情況處置、戰斗協同、通信保障等應用訓練，保證各環節訓練均衡發展，提升綜合戰備能力。

——常態考評機制。每月對首長機關和一個營進行臨機拉動考核，從初始狀態到任務狀態，全過程全員額檢查，既檢驗單兵單要素行動質量，又檢驗整體遂行任務能力。

——訓練監察機制。建立紀律檢查委員會、政法委員會、安全委員會、保密委員會齊抓共管的“四委聯動”機制，全過程加強對訓風演風考風的監督檢查，逼著大家在近似實戰訓練中從難從嚴摔打部隊。

團以往組織坦克運動中通信訓練時，目標靶一直為黑白色。前不久，在團訓練監察組的督導下，他們將顯示靶改為與環境相似的迷彩色，訓練的硝煙味立即濃厚起來。