嘀嗒拼車：用車革命的新變量

拼車市場的發展有多快？從這個領域的融資速度可窺一二。

以下是嘀嗒拼車在不到8個月時間里的三輪融資：

A輪 2014.09 "1000萬美元（IDG）;

B輪 2015.01 2000萬美元（易車網 IDG）;

C輪 2015.04 "1億美元（崇德投資領投，摯信資本、易車網、IDG等跟投）。

嘀嗒拼車產品于2014年10月20日推出，8個月時間共計融資1.3億美元;對比滴滴打車，在2012年9月產品上線以后，2014年1月拿到騰訊領投的1億美元C輪融資也用了15個月的時間。

這并不意味著嘀嗒拼車在資本上擁有競爭力。根據滴滴快的合并前公開的D輪融資額度判斷，雙方D輪共計融資15億美元左右。有媒體報道稱，滴滴創始人程維開始親自帶隊開發拼車業務，并將拼車調至最高優先級，滴滴“順風車”業務近日在產品中公開招募車主。百度近期也投資了嘀嗒拼車的兩個同類網站51用車和天天用車，并在百度地圖增加了這兩個拼車項目的入口。嘀嗒拼車從成立不久就面臨著孤軍奮戰的壓力。

為什么拼車市場突然成為爭奪的焦點？嘀嗒拼車創始人兼CEO宋中杰算了一筆賬：“中國現在整個全國私家轎車的擁有量是1.14億，偏保守計算，如果10%的私家車主加入我們是1000萬到2000萬，這是嘀嗒拼車想要做的市場。”

從微觀來看，拼車的體驗的確給用車市場帶來極大變數。

尚文是一家雜志社的攝影師，家住在北京六環以外的郊區順義。用車市場火起來后，他開始有了做司機的想法。一口氣下載了Uber、嘀嗒拼車、51用車和天天用車。

如今，他每天睡前的習慣是，在用車軟件上發布第二天上班的路線，然后搶單帶一個人。當他帶一個人上班，單程可以賺60元左右;如果獲得了乘客的好評，每單還可以獲得10元的獎勵。同樣距離以打出租車的價格算，乘客需要花費140元左右。一個月下來，差不多每周只用一兩次這種拼車軟件，他發現賬上已經有600多元的收入。

為什么最后選擇了嘀嗒？尚文認為，自己是有工作的人，畢竟不太可能是去做專職司機，一看到Uber還要去面試，就一直拖到了現在。在幾款拼車軟件中，價格相差并不太大，各自都有好用和不好用的地方，嘀嗒的優點是“用的人多，接單快”。

打開嘀嗒拼車App，你能看到3個選項：“上班拼車、下班拼車和其他預約”。對司機來說，與專車最大的不同是，你可以選擇路線，且只用于上下班帶一個人，以賺取每個月的油錢和養車成本。

對于乘客來說，每天的早晚高峰是專車市場最難解決的問題，動態定價的Uber在早晚高峰時經常出現2倍的價格，也未必能打到車，而拼車恰巧可以解決這一問題。

在專車普及了消費者手機叫車的習慣之后，拼車市場開始讓普通人也加入成為兼職司機。人人皆司機，人人皆乘客，真正推動了共享理念。

冷啟動的秘密武器

一個嘀嗒車主說：“拼車的目的是省錢，而不是賺錢。”目的不同，決定了拼車和傳統用車模式的諸多不同。

在宋中杰的后車廂里，還放著一沓厚厚的傳單，上面寫著“打車51元，拼車27元”，他每開車到一個新小區，也會順手塞幾張自己的傳單給附近的人。

啟動此項目時，他緊抓了兩點——價格和密度。

價格是市場供需最直接的調節器。感知最明顯的是專車司機們，當他們發現Uber、易到有發放優惠券的促銷活動時，單量應接不暇。這些號稱要以更好的體驗和服務吸引消費者的專車公司發現，當把用車價格降到出租車價格以下，才是真正打開市場的殺手锏。

價格也是嘀嗒拼車吸引用戶的法寶。從宋中杰那張傳單上看出嘀嗒拼車的價格是出租車的50%左右。他透露，較遠的距離，價格會少于出租車價格的50%，而短距離則略大于出租車價格的50%，以此來鼓勵遠距離用車。

價格分為兩端，乘客端與司機端。此前，專車們最難解決的問題是，一旦在乘客端降低了價格，就難以兼顧司機的利益，只能用公司補貼來留住專車司機們。嘀嗒拼車的理念就是“省去開車的油錢、停車費”，可以發布自己希望走的路線，在產品設計上鼓勵兼職。宋中杰對員工強調，不管是開會交流還是拼車用車的時候，不要再叫“司機”“師傅”，而應該叫“車主”。

確定價格區間之后，公司把大部分精力放在了“密度”上。

宋中杰發現一個有趣的現象，經常有用戶在很短的時間里發布兩次上下車地點相同的路線，也就是說兩次的需求是一致的。“這說明用戶很沒有耐心，一分鐘都等不了。”因此，他的目標是讓用戶在1分鐘內叫到車。

所謂密度，就是有更多的乘客和車主使用，宋中杰解決這個問題的方法是——外包給地推團隊招募車主，新用戶首單0.5元抵扣30元車費的方法大力推廣。他們與多方的地推建立聯系，與物流公司小紅帽一起發傳單，在報紙中夾帶嘀嗒拼車的傳單;占領一個個小區和寫字樓，先做好區域密度。在各類拼車產品早期，密度就意味著大量的資本去推廣。

在嘀嗒拼車發展早期，被用戶吐槽最多的問題是：“遇到各種問題客服永遠沒人接”“不能及時提款”等。

為了解決被客戶投訴的問題，嘀嗒拼車將客服外包給聯想的團隊，這也是他當年做嘀嗒團一直合作的客服公司。通常來說，客服外包的成本會大于自建成本，嘀嗒稱為了用戶體驗更好一點，還是選擇了“自建+外包”的模式。

對于司機來說，只需要提交駕駛證、行駛證和車輛真實照片就可以最快在一天內成為車主，這些數據錄入和審核工作也外包給第三方。

嘀嗒拼車的辦公室坐落在望京SOHO里，辦公室中容納了70人，其中一半是技術與產品，還有一半市場與客服。從人員構成不難看出宋中杰眼中的核心競爭力——這是一家產品與市場驅動的公司。

一位選擇嘀嗒拼車的車主稱：“現在所有的拼車軟件在你輸入上車地點和下車地點之后，都會默認設一條路線，可是我常常不會按照他的導航走，這樣出來的單很可能會不匹配，就無法用了。”

也就是說，對于拼車這類產品，車主的需求是是否有想走路線的單，比如通過算法提供多元的線路給用戶，并擇優選擇最匹配的單，在算法的排列上，能夠讓最匹配的單盡可能的靠前。這也需要在產品上的不斷改進。

另一個問題是產品方向，宋中杰最近在思考是否需要更加突出社交屬性。他曾經在車上遇到一個技術人員，發現正好是同一棟辦公樓的，他希望這個技術人員可以來自己的公司工作，盡管被婉拒了，他發現這是一個很好的交朋友的平臺;曾有賣保險的人通過嘀嗒拼車找到了自己的客戶并成功銷售了產品，也有人因嘀嗒拼車相識即將邁入婚姻殿堂。因此，他對產品的定位是“用車+社交”。

“拼車就是一個小社會生態。”這是尚文這個月司機生涯的感觸。他有在車上帶過導演、交易員等各行各業的人，大部分人都會在車上抱怨工作抱怨社會，偶爾也會遇見漂亮的女孩子。

宋中杰在這個產品右側的角落里放了一個“嘀嗒廣場”，是乘客與司機的一些相互點評。他在考慮，未來產品方向如何引入社交，但依然決定不能偏離“拼車”這個硬需求。

生死之戰

互聯網創業者在談及商業模式時，經常把這句話掛在嘴邊：“我們現在不想賺錢，把用戶和規模先做起來。” 團購失敗的經歷讓宋中杰對這句話有了更深刻的領悟，并影響著嘀嗒拼車的關鍵戰略決策。

商業模式上，嘀嗒拼車并沒有在車主與乘客間賺差價和傭金，并會對新用戶和車主進行一定的補貼。也就意味著，嘀嗒拼車正在全力與競品打拼市場，目前并沒有盈利模式。宋中杰的理想模式中，當規模做起來后，以后可以通過運送快遞等一些增值服務掙錢，在匯聚了百萬車主以后，也可以成為洗車和汽車養護等汽車后市場的入口。這些美好的愿望都建立在行業格局初步形成之后。

如今嘀嗒拼車的5個聯合創始人，正是與宋中杰一起創建嘀嗒團的人，“嘀嗒拼車”的名字也正由此延續。他曾任惠普中國副總裁，并于2006年進入谷歌，一手打造了谷歌線下代理商渠道，被業界譽為“谷歌渠道之父”。

宋中杰在團購中敗于對最終市場格局的誤判。“我認為團購最終的格局是一個多頭市場，小而美也可以存活下去，但最終的市場格局是721的馬泰效應或者說雙寡頭市場。”

這場誤判導致當速度與規模、成本控制產生沖突時，他更偏向于慢一點，這就把規模越做越小了，也影響了融資節奏。當團購公司們上億規模融資時，嘀嗒團只融了900萬美元，并用這900萬美元打了三年半的團購大戰。后來發現，這個市場就是贏者通吃，其他人都得出局。

拼車與當年的團購大戰一樣，依然是規模效應取勝的市場。宋中杰反復強調，在3家拼車公司中嘀嗒是各種數據指標最高的一家，這源自于產品上線初期給他的一個教訓——慢就意味著需要花費更高的成本。

嘀嗒拼車并不是業內第一家開始做拼車應用的拼車公司。“我們產品上線時，有人已經上線4個月了，除了產品上精雕細琢，我們還花了至少3倍以上的代價去超越他。”宋中杰說。

根據嘀嗒拼車在融資溝通會上公布的數字顯示，目前公司已經在13個城市擁有30萬認證車主和400萬以上的用戶，日搭乘需求30萬以上。在融資以后，計劃投入在產品研發上，并擴建客服中心，把市場發展到100個城市，并做到每日100萬單以上。

當然，如今與之競爭的拼車類產品并不是宋中杰最關心的競爭對手，他關心最大的專車公司“滴滴打車”的一舉一動。正如團購市場做到后來，馬拉松的長跑隊員發現，競爭對手變了，不再是那些跟自己從同一起點進入賽道的選手了。

螳螂捕蟬，黃雀在后。他認為競爭對手一旦在拼車市場切入晚了，需要花費更多的資金和人力成本去超越他。先發優勢是他的籌碼，這次他汲取了上次的教訓——融錢，然后最快速的占領市場。