電商巨頭近期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的解讀

近年來(lái)，領(lǐng)先的電子商務(wù)企業(yè)紛紛進(jìn)行了職能結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中，百度保持平均每?jī)赡暌淮未笠?guī)模變革的頻率，京東于今年夏季進(jìn)行了事業(yè)部轉(zhuǎn)型，阿里巴巴最近一次轉(zhuǎn)型在2013年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的背后蘊(yùn)藏著哪些信息呢？我們先來(lái)看看他們做了哪些調(diào)整。

百度：2011年7月，百度對(duì)內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，對(duì)公司銷售體系、商業(yè)運(yùn)營(yíng)體系、用戶產(chǎn)品與技術(shù)體系、商業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)體系（含云計(jì)算及無(wú)線技術(shù)）四大業(yè)務(wù)體系進(jìn)行整合，并開(kāi)始嘗試實(shí)行高管輪崗制。

2013年6月，百度組建“前向收費(fèi)業(yè)務(wù)群組”，新成立“搜索業(yè)務(wù)群組”，將原先業(yè)務(wù)合并為移動(dòng)云事業(yè)部、國(guó)際化事業(yè)部及LBS事業(yè)部。

2015年2月，百度進(jìn)一步變革職能結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)整合為三個(gè)事業(yè)群組，即移動(dòng)服務(wù)事業(yè)群組，新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組和搜索業(yè)務(wù)群組。

京東：2015年8月，京東集團(tuán)宣布針對(duì)原采銷體系組織架構(gòu)進(jìn)行了事業(yè)部制調(diào)整，成立3C事業(yè)部，家電事業(yè)部，消費(fèi)品事業(yè)部和服飾家居事業(yè)部。

阿里巴巴：2013年1月，阿里巴巴集團(tuán)調(diào)整原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系，成立戰(zhàn)略決策委員會(huì)（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)（由CEO負(fù)責(zé)）構(gòu)成，由9位執(zhí)行委員分管25個(gè)事業(yè)部。

以上調(diào)整，我們進(jìn)行這樣的評(píng)述，僅供大家參考：

百度是從技術(shù)起家的公司，原來(lái)的業(yè)務(wù)就是以搜索為主，最早的組織以技術(shù)系統(tǒng)和商務(wù)銷售的條線切分融合，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明完整的運(yùn)營(yíng)體系。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和公司相應(yīng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)充，組織演變上與業(yè)務(wù)收入相關(guān)的部門越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)力對(duì)組織的形塑改動(dòng)的烙印十分明顯。2013年6月的調(diào)整主要反映了業(yè)務(wù)收入的壓力，分別從業(yè)務(wù)類別（前向、搜索、移動(dòng)、LBS）、地域（國(guó)際事業(yè)部）等方面努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)；最近形成的移動(dòng)、搜索、新興業(yè)務(wù)三大事業(yè)部，又一次進(jìn)行技術(shù)和業(yè)務(wù)的集中，既回到鞏固看家護(hù)院的搜索業(yè)務(wù)，又想加大力度抓住代表未來(lái)的移動(dòng)業(yè)務(wù)，而把其他業(yè)務(wù)整合在一起還是在于抓大放小?？傮w上的思路還是技術(shù)決定未來(lái)，不是單純靠商業(yè)經(jīng)營(yíng)和拿來(lái)主義，體現(xiàn)了老的不能丟，新的要領(lǐng)先，技術(shù)要優(yōu)勢(shì)，商業(yè)要收入這樣的矛盾。

京東是先從家電品類加上專屬優(yōu)勢(shì)物流的電商模式起步，建立了依托信息技術(shù)平臺(tái)和物流倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)的家電采購(gòu)、銷售為主體的組織體系，原來(lái)是一個(gè)直線職能制的經(jīng)營(yíng)組織。隨后依靠原來(lái)的系統(tǒng)，進(jìn)行了品類的擴(kuò)充，隨著品類的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，不能僅僅依靠家電單一品類，而其他品類也在不斷壯大，由此原來(lái)的組織需要容納這些發(fā)展變化，因此向品類事業(yè)部演進(jìn)，分別成立了3C、消費(fèi)品、服飾家居等事業(yè)部。總體的思路是復(fù)制疊加和精益管理來(lái)驅(qū)動(dòng)發(fā)展，問(wèn)題在于這種疊加復(fù)制有沒(méi)有極限和邊界，他們會(huì)在何時(shí)何處出現(xiàn)。

阿里巴巴一直以來(lái)是抓需求、抓機(jī)會(huì)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向模式，能賺錢、能做大就上，技術(shù)為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，合資有利可圖先做再說(shuō)，開(kāi)疆拓土也不局限在原有的領(lǐng)域內(nèi)，經(jīng)營(yíng)上一直紅紅火火，組織建設(shè)以個(gè)人魅力結(jié)合企業(yè)文化的意識(shí)形態(tài)統(tǒng)領(lǐng)各路集團(tuán)軍，支持不同領(lǐng)域各成體系圈地組團(tuán)發(fā)展，短期之中形成圍繞核心的獨(dú)立環(huán)狀結(jié)構(gòu)。之后2009年到2013年阿里巴巴將之梳理成線，成為具有相關(guān)性的條狀板塊；直到2013年開(kāi)始上下分層，等級(jí)和權(quán)力凸顯，發(fā)力管控，強(qiáng)化整合，既有上市公司需要完善治理的契機(jī)，又有鞏固既有版圖，內(nèi)化核心團(tuán)隊(duì)和管理體系的企圖，下一步需要考慮的是僵化和活力的總體平衡。

因此，近期電子商務(wù)行業(yè)的巨頭進(jìn)行組織調(diào)整，首先還是一種戰(zhàn)略聚焦的需要。各家本就各有擅長(zhǎng)，原先的邏輯不可能徹底放棄，新的形勢(shì)又不得不兼顧，只有不斷調(diào)整組織，適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要這一個(gè)途徑，所以模式也好、技術(shù)也好，組織還是一個(gè)最好的抓手；其次，提升效率。當(dāng)今的電商雖然還是大佬的江湖，但放眼望去，已然是一片風(fēng)起云涌，大佬們雖不至于蠅營(yíng)狗茍地斤斤計(jì)較于分分毫毫，但也不像以前無(wú)所大礙地野蠻發(fā)展，大佬之間的楚河漢界近在眼前，小弟們的紛擾蠶食已在當(dāng)下，如何提升收入、盈利水平，也是除了戰(zhàn)略謀劃之外的硬比拼，來(lái)不得半點(diǎn)含糊，管理出效益必須貫徹在組織上；最后，強(qiáng)化內(nèi)部。巨頭的惶恐有時(shí)不僅僅是在外部，打得下江山還要治得了江山，組織具有一定的彈性，但就像我們前面談到的，如果幾個(gè)要素要兼收并蓄等量齊觀，什么樣的組織也只能徒有其表。因此，打江山的基因要保留，守江山的效率要提升，靠的還是自家的團(tuán)隊(duì)。適時(shí)改造組織，使之不要一條路走到黑，而是時(shí)時(shí)走出光明走出康莊大道，也是目前組織調(diào)整帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的題中之義。

總之，電商巨頭的組織調(diào)整遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，下一步各家人會(huì)結(jié)合自身的需要進(jìn)行變革。外部變化越大，變革的速度越快，但最終的目的仍是發(fā)展和鞏固自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。