高空設計：預算+績效

沃頓國際營銷機構董事長

主持人語：

電商拉低了整體廠商利潤，以價制價成為終端自然而然或者無奈的選擇，陡增的營銷成本傳遞回企業，導致年初預算幾乎瞬間失靈。這樣的邏輯路線在很多企業都或多或少地存在著。而欲在制度設計層面突破，就需要使全員績效與全面預算相結合！

電商與費用失控

這個世界，除了馬云和醫院，普天下都在叫生意越來越難做！

市場的總體規模是有限的，此消彼長是行業基本的規律。電商的迅速崛起，轉眼搶占了原本屬于傳統營銷的市場份額，這突然的一記悶棍，讓傳統企業一下慌了手腳。

為了挽救不斷流失的客戶，各大終端賣場紛紛拿起武器反擊，以價制價成為傳統終端市場的首選。一直強勢的終端賣場顯然不可能也不會愿意承擔如此高額的讓利，陡增的營銷成本迅速傳遞到企業，各項營銷費用直接超標，讓原本就過得非常艱難的企業本就很薄的利潤瞬間化為烏有。許多企業，營銷費用接近50%，依然頂不住如山倒般的營銷頹勢。

既然傳統營銷已走入末路，那我們也電子商務吧！可許多企業根本還沒有弄清楚是咋個一回事，巨額的推廣費用便已泥牛入海不見蹤影，有的企業電子商務的營銷費用甚至已占到銷售額的60%以上。然而，一段時間后老板們才發現，別人繁榮的電子商務卻始終和自己無關，繁榮之花也只在隔壁盛開！屋漏偏遭連夜雨，筋疲力盡，束手無策，已成為這段時間許多企業的真實寫照！

預算形同虛設，一切仿佛都已失控！

無數企業家陷入了深深的思考：為什么我的預算會失控？企業的預算，究竟該如何做？

預算的常見問題

預算是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的法寶。

大體講，一般企業的預算都存在以下普遍問題。

一、未深刻反省總結上年預算。很多公司特別是較大的公司，在啟動新一年預算時，由于思維定式和公司規定，只是簡單地照搬上年預算流程和預算模板，或者機械地執行上級預算指導意見，很少有企業認真檢討并總結上年度的財務情況。

預算的主要目的是為了實現企業的財務目標，實現企業的財務目標通常有兩種方式：一是挖掘公司內部潛力（即節流），一是挖掘市場潛力（即開源）。但大多數企業在做預算的時候，都喜歡將重點放在開源上，對企業內部挖潛不夠重視。甚至有的把預算看成是“控制支出”的工具，而不是“使企業的資源獲得最佳效益的一種方法”。

任何企業的經營管理活動，最終都會通過財務指標表現出來。例如：通過對人力資源成本的檢討和分析，我們可以總結出企業人均平均貢獻和費用成本，對人力資源部控制人力成本提供準確的決策參考；通過檢討營銷費用，我們可以精確分析出每一個客戶對公司的價值，區分哪些客戶是垃圾客戶，哪些客戶是貢獻最大的客戶，哪些費用花得冤枉，哪些費用貢獻很大，以便對客戶實現分級管理。

二、預算跟不上變化。由于預算往往從下半年就開始啟動，而諸多公司對來年的各項政策和調整要滯后于預算，所以，導致許多公司的預算根本就無法適應公司的各項變化，如繼續按照預算指導全公司，勢必引起一系列的管理混亂，導致預算形同虛設。所以，企業預算必須請公司最高層事先參與，由公司高層管理者擔任預算管理委員會主席，因為他們掌握著公司戰略調整的最新信息，這樣，所有的預算工作在戰略調整醞釀的初期就能有所準備和預留。

三、未將預算與績效考評結合起來。這是許多公司的通病，只有預算，卻沒有預算檢討，更沒有將預算關鍵指標和各部門員工的績效考評緊密結合。讓員工對管理目標不明確，對預算是否達成不關心。你預算你的，我干我的，干得好和不好對工資都沒有影響，最終導致預算無法有效執行?？梢赃@樣講，任何不和績效考評結合的預算都將失敗。

不可忽視的全員績效考評

全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。某寵物食品公司營銷總監王寧說：“預算就是把自己和企業逼上‘絕路’，然后再絕處逢生的游戲！”這句話非常精確地概括了預算的另一個作用，就是通過預算去調整企業的各項管理行為，將企業管理逼上“絕境”，追求管理的極致，通過績效考評等各種措施，進一步強化這些管理行為，使企業絕處逢生，走上興旺發達之路。

在績效考評上，必須明確哪些崗位對哪些預算負責任，必須明確每個指標的完成程度對其薪酬的影響程度。

一、銷售會計。他不僅要完成相應的財務工作，他的薪酬還要和營銷部的銷售費用控制掛鉤，而控制的依據就是公司的預算。

在許多企業，營銷經理和公司負責營銷費用審批的領導（我們稱之為專業審批）在簽批費用時，由于出差等各種原因，雖然有預算指標控制，但并不知道費用的具體使用進度和使用質量。此時，財務部銷售會計的儀表盤作用就顯得非常關鍵。許多公司，在設計費用審批的環節中根本不重視銷售會計的作用，在審批表格里面，幾乎沒有銷售會計審批的環節，致使到了事后才發現費用使用已超標或者是還有費用空間。通過這樣的方式，財務部就不僅僅是一個做賬的，還擔負起了隨時監控營銷費用使用情況的責任，有利于營銷部合理使用費用。

二、成本會計。以往基本都是以做賬為主，在全面預算與全員薪酬績效考評下，他的薪酬應該直接和公司內部的各項成本完成情況掛鉤。這樣他就必須主動事先監控原料成本、生產成本、人力成本等的變化，并及時提出預警，使之在預算范圍內，否則就可能影響他的薪酬。

三、質量技術部。質量技術部人員不僅要完成部門內的本職工作，還必須和生產部的生產質量、生產成本、生產過程控制，原料部的采購質量等掛鉤。通過這種方式，加強了公司各部門間的協作，同時也極大提升了各部門主動工作的意識，直接推動公司預算工作的開展，使企業真正進入科學化專業化管理的快車道。

全面預算與全員薪酬績效考評方法與以往考評方法的最大區別就在于一個是被動的事后諸葛亮，一個是主動的事前介入，但兩者的管理效果可謂天壤之別。全面預算與全員薪酬管理，說到底，就是要把預算的每一個關鍵環節和員工的薪酬掛鉤，把每一個員工（管理單元）真正變成企業的老板，使員工時時先于企業算賬，保證各項指標絕對落實，將企業的被動管理變成員工積極參與的主動管理，使預算真正起到指導企業經營管理的作用，不流于形式。

許多企業都做了預算，但是，在與員工薪酬績效考評的掛鉤上，各種各樣的問題接連不斷，甚至使預算最終流于形式。幾乎所有的企業，預算方案都出自財務部，而薪酬績效方案出自人事部。人事部對預算的理解不夠和財務部對績效考評的理解不夠，使幾乎少有企業能將全面預算與績效考評完美結合。大量企業的績效考評，都僅僅立足于本部門，對跨部門的責任卻幾乎沒有相應的科學考評指標，使整個考評的系統性大受影響，最終的預算方案難以落地。所以，公司必須有既懂財務又懂績效考評的領導充分協調兩部門，使人事部將績效考評體系與財務部的預算完美結合，并將所有關鍵指標按月層層分解到每一個基層管理單元，并通過對基層管理單元的輔導，使所有指標變成真正可執行的方案，讓一個宏大的目標層層細化，完美落地。

筆者通過全面預算與全員績效考評相結合的方法，成功地將一家人事關系極其復雜、管理極其混亂、員工士氣極其低落、連續虧損多年的企業在一年之內扭虧為盈，在第二年即進入高速健康發展的快車道。