數字原生代的職場流言與真相

被認為是“職場外星人”的數字原生代背負了多少流言？雇主們又該如何應對令人不悅的真相？

在過去幾年間，許多報導預測千禧一代（21？34歲）會推動工作場所發生革命性改變。千禧一代和老員工的基本區別是他們對數字化的精通程度：千禧一代是在數字化世界中成長起來的第一代，使用移動和社交技術、立即獲取數據和想法并且即時溝通與協作是他們的第二天性。

以當前的流行看法，千禧代與老員工的差異要大得多。最負面的評論是：千禧代“懶惰、有優越感、自私且膚淺”。贊譽之辭則將千禧代描繪成開朗豁達、團體意識強的一群人，團體意識源自他們所建立的數字網絡，而且他們有志拯救世界。

真實情況到底如何？現在到了盤點的時候，因為最早的千禧代已到達員工梯隊的頂端——制定或者影響重大業務決策。在對來自12個國家、6個行業的1784名多代企業員工進行的調研中，我們比較了X一代（35？49歲）、嬰兒潮一代（50？60歲）和千禧一代的偏好和行為模式。

擊破流言

調研發現，千禧一代與年長的同事在許多方面的需求相同。我們首先擊破流言。

流言1：千禧一代的事業目標和期望與前幾代不同。

千禧一代與前幾代的事業期望相似。他們的目標與年長的同事一樣具有多樣化，而且比例幾乎相同。三代人同樣期望財務安全和年資制度，同樣希望與不同的人群共事。我們的數據指出，沒有任何異常或趨勢表示不同年代有不同偏好（見圖1）。

對于如何在工作中與員工交流，千禧一代與其他幾代也相同。與嬰兒潮一代相似，他們重視有號召力的領導、明確表達的業務戰略和基于績效的獎勵和提升機制。與X一代員工相比，他們不太關注協同工作環境、創新自由度、工作與生活平衡管理的靈活性，但差距很小。總體來講，這三代都認可相同的素質。

流言2：千禧一代希望即時得到稱贊，并認為團隊中的每個成員都應獲得獎勵。

我們讓所有受訪者列出理想的上司應具備的三個主要特征。千禧一代希望其經理有道德并且公平，同時看重透明性和值得信任。他們認為，上司獎勵他們的成績和征求他們的意見并不太重要。事實上，X一代員工很可能希望上司為他們提供支持，而嬰兒潮一代可能希望上司征求他們的意見。

我們還要求受訪者指出哪些員工應得到獎勵，以及如何獎勵。在這方面，我們的確發現各代員工之間有一些有趣的區別。出乎意料的是，X一代員工（而非千禧一代）在很大程度上認為成功的團隊中每個人都應得到獎勵。X一代員工也更多地認為協作和信息共享應得到獎勵。

對于千禧一代期望上司輕易將每個機會提供給他們，并且不斷地表揚他們的成績的想法明顯錯誤。他們對于受表揚并不比X一代員工更加渴望，他們希望的是得到公平對待。

流言3：千禧一代對數字技術有依賴，希望以在線形式做事并分享，而不考慮個人或專業界限。

毫無疑問，千禧一代善于在線交流，但這并不意味著他們希望以虛擬方式做任何事。例如，在獲取與工作相關的新知識和技能時，他們更喜歡面對面的接觸。與年長的同事相比，他們更愿意接受虛擬學習方式：35%的受訪者愿意使用自定進度的交互式模塊、應用或在線模擬，而X一代的比例為33%，嬰兒潮一代為30%。

千禧一代在使用社交媒體時能夠區分個人和專業領域，并自行做出判斷。為了探索員工對這些界限的敏感程度，我們讓受訪者指出他們是否將個人社交媒體賬戶用于業務目的。27%的千禧一代從未這樣做，X一代員工幾乎同樣謹慎（24%），但只有7%的嬰兒潮一代表示他們將個人和專業社交交互分開。

此外，由于專業原因接入個人社交網絡的千禧一代比X一代員工的頻率低。X一代更傾向于經常使用個人社交媒體賬戶進行交流，訪問信息和市場，或者銷售企業的產品。

這并不是說，出于業務目的使用個人社交媒體賬戶是一種錯誤做法。許多企業鼓勵員工利用個人網絡，但如果員工沒有得到正確的指導，這種方法可能增加濫用或錯誤的可能性。由于目前對隱私和安全的關注度提高，在哪些內容能夠或不能對外分享方面，所有員工必須得到指導。

流言4：與年長的同事不同，千禧一代在做決策前會首先邀請每個人參與進來。

盡管在眾包方面的信譽良好，但千禧一代不再像年長的同事那樣在工作中尋求建議。的確，超過一半的千禧一代表示，在大量人員提供建議的前提下，他們能夠做出更好的決策，但近三分之二的X一代員工也這樣認為。

與X一代的同事一樣，超過一半的千禧一代認為，他們的領導最有資格做出業務決策。相反，嬰兒潮一代不太愿意邀請他人加入，或者在尋求一致意見方面存在擔憂，而且對于上司是否最有能力更加懷疑。

習慣于自行做決策的嬰兒潮一代可能會發現，轉向更協同的文化會有困難，這會導致新老員工之間的緊張關系。但是，如果企業對千禧一代和X一代借助大量數據來源做出決策的期望未能善加利用，企業將會失去機會。善用天資和工具快速做出決策，這一點至關重要，因為業務形勢已經變得更加互連且復雜。

流言5：如果工作無法滿足期望，千禧一代更有可能跳槽。

這是另外一種假想，事實是，千禧一代換工作的原因與X一代和嬰兒潮一代相同。我們詢問受訪者為何換工作，最終發現四種主要動機：快速發展事業、進入高層、隨心而動或者拯救世界。但是，各代員工之間并沒有顯著的差異，決定人們行動的更多是期望而不是年齡。

有一些證據表明，千禧一代比其他幾代的流動性更強：27%的受訪者已經為五六家不同的雇主工作。然而，這可能是當前經濟狀況的反映。75%的千禧一代受訪者在當前崗位已工作三年以上，這表明他們換工作的傾向并不比年長的同事高。

令人不悅的真相

我們已經擊穿了關于千禧一代態度和行為的一些流言，還有一些令人不悅的真相需要我們注意。

真相1：員工不知情。

許多人不確定他們了解企業的業務戰略，而領導者應承擔部分責任。超過一半的受訪者不完全了解企業戰略的關鍵要素，他們應該做什么或者客戶需要什么。而高達60%的X一代受訪者認為，他們很好地掌握了這些基本內容，而許多同事未能做到（見圖2）。這應當引起警覺，因為對于任何企業來說，如果員工不了解業務戰略的基本要素和品牌承諾，企業在當前激烈競爭的環境中就很難生存。

近一半的受訪者表示，他們的領導者沒有明確地傳達他們的業務愿景或者對員工的期望。特別需要指出的是，X一代領導者過高評價他們鼓舞信心和獎勵員工成績的做法。這些區別尤其麻煩，因為X一代已經達到事業的頂峰，很可能承擔領導角色。調研指出，35%的X一代受訪者是領導者，而千禧一代的比例為26%，嬰兒潮一代的比例僅22%。

真相2：三代員工都認為客戶體驗較差。

我們讓受訪者評價其企業在多個領域的效率，例如員工多樣性和對環境與社會問題的關注。結果令人滿意，但只有一個巨大的例外：每一代員工都認為其企業處理客戶體驗的能力較差。

可喜的是，調研指出了一個亮點。65%的千禧一代和X一代員工對其企業利用社交媒體與客戶交流的能力打了高分。絕大多數嬰兒潮一代（56%）也認為社交媒體能夠幫助企業與客戶建立更強的紐帶，但年輕的同事顯然更看重這一點。他們也許更難看到社交媒體如何用于消除客戶體驗領域的弊端。

真相3：所有年齡段的員工都擁抱技術革命。

問題在于，他們的企業實施新應用的速度緩慢。隨著更多的千禧一代開始事業征程，工作場所內對技術革命的期望也不斷提高。然而，僅4%的受訪者認為，他們的企業在實施新技術方面沒有問題。絕大多數受訪者指出，企業在采用最新創新成果時面臨許多障礙，包括新技術的復雜性、領導缺乏愿景、對技術的精通程度低。

目前，每一代員工都提到的最大障礙是害怕這些變革對客戶體驗的影響。具有諷刺意味的是，盡管大部分受訪者認為客戶體驗缺乏，但他們也認為，其企業會保持令人不太滿意的現狀，而不愿冒險引入可能會改善整體狀況的新技術。

所有年齡段的員工都同意技術對于企業的成功至關重要。他們也知道，如果企業實施新技術的速度緩慢，競爭對手會乘虛而入。對于X一代、嬰兒潮一代和許多千禧一代員工，為本領域中最佳的企業工作是首要的事業目標。因此，落后的主管們應仔細考慮阻礙他們的因素以及不作為的風險。

建議

根據我們的調研結果，雇主應該怎樣做？

以人為本。管理跨代員工要將他們作為獨立個體看待，而不是持守對每代人的刻板印象。企業需要設計如何更好地利用數字原住民的能力，但不要過多關注年齡，因為這會讓其失去對各代員工的個人偏好和趨勢的了解。要想雇用、留住并培養優秀人才，雇主需要強大的員工分析能力，并結合政策和計劃以滿足個人的事業渴望。

推動協同文化。最優秀、最聰明的員工（有潛力成為未來的領導者）可能希望在有協同文化的企業中工作，因為這些企業鼓勵他們提出新想法，并且在眾人都認可的情況下制定決策。企業高管應思考如何改變工作環境和激勵機制，隨著工作場所日益虛擬化，企業也需要考慮利用最新的云和移動技術作為協作工具。

怎樣行動呢？將高級領導者視為“協作沙皇”，建立一個由來自企業不同部門并且工作積極的員工組成的團隊，為實現更好的協作制定一個戰略。內部基層協作計劃可能非常強大，但持續的變革要求高級領導者轉變文化。

將客戶體驗作為首要任務。許多員工迫切渴望在工作中采用新的技術。但大多數受訪者認為，企業不愿意做出改變的原因是這可能對其客戶體驗產生影響。具有諷刺意味的是，受訪者頻繁提到的體驗并沒有得到積極改善。業務領導者需要調查任何延誤，公開面臨的挑戰并協同工作，以實施有助于改善客戶體驗的創新。

企業應從客戶角度對客戶體驗進行全面評估，描述涉及當前技術的所有交互。同時，尋找體驗較差的點，確定問題根源以及存在的原因，并進行風險收益分析，以明確行動路線。

自我反省。調研結果表明，許多領導者可能高估了他們與同事的交流效果。自我反省并非易事，但所有領導者都需要誠實地評估自己的優勢和弱點。他們需要自問這些棘手的問題：是否鼓舞員工樹立信心？是否表現出對員工職業發展的興趣？是否清晰且透明地傳達信息？

領導者，請看一下你的日程表。你花費多少時間慶祝團隊的成功并獎勵員工的成績？你是否頻繁地與員工舉行圓桌會議，討論所有業務事宜？你是否經常與你指導的人員交流？如果答案是“不夠多”，你需要考慮以有創意的方式更頻繁、更有效地交流。

讓每個人參與進來。如果員工不了解基本業務，企業必然會遇到困難。領導者需要確保所有員工了解戰略、業務模式、客戶的期望和品牌的含義，還需要確保員工知道自己在整體框架中的位置。每個人都參與進來，企業就會擁有更強參與意識的員工，進而能夠提供更卓越的客戶體驗。

編輯：王文正wwz83@163.com