海爾轉(zhuǎn)型的藥方：人人創(chuàng)客

海爾轉(zhuǎn)型的藥方：人人創(chuàng)客

海爾董事局主席、首席執(zhí)行官"張瑞敏

海爾要從管控型組織變成投資平臺(tái)，每個(gè)人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者;整個(gè)組織，從原來(lái)的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織，人人創(chuàng)客的目的是實(shí)現(xiàn)引爆、引領(lǐng)。

海爾2015年的發(fā)展主題是：人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)。

人人創(chuàng)客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是海爾變革的一個(gè)非常重要的方向：海爾要從管控型組織變成投資平臺(tái)，每個(gè)人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者;整個(gè)組織，從原來(lái)的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織，人人創(chuàng)客的目的是實(shí)現(xiàn)引爆、引領(lǐng)。

過(guò)去，新產(chǎn)品上市爆發(fā)得非常厲害，車(chē)排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產(chǎn)品爆發(fā)就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了?！耙笔且脩袅髁?，要從產(chǎn)品的銷(xiāo)量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁?，不過(guò)，用戶流量還不是最終目的，最后要變成引領(lǐng)。例如，電商就把原來(lái)傳統(tǒng)的銷(xiāo)售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領(lǐng)，是完全和別人不一樣的。

為什么每個(gè)人都要成為創(chuàng)客？

第一，從外界來(lái)講，時(shí)代的變遷，使得每個(gè)人都要成為創(chuàng)客，不成為創(chuàng)客就沒(méi)有辦法生存。不是你想不想變的問(wèn)題，而且必須要變，越早變?cè)胶谩；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代并不是“我做什么、怎么讓顧客來(lái)了解和接受”，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，所以互聯(lián)網(wǎng)最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗(yàn)。

第二，企業(yè)的宗旨是“以人為本”，這是企業(yè)一以貫之的做法，上世紀(jì)80年代就是這么做的，過(guò)去條件不成熟，信息化水平有限所以沒(méi)有做起來(lái)，現(xiàn)在有土壤和條件，為什么不趕快做起來(lái)？

第三，所謂的創(chuàng)客就是自主創(chuàng)業(yè)者，自主創(chuàng)業(yè)主要是兩點(diǎn)。

從集團(tuán)的角度，把管控組織變成投資平臺(tái)之后，三權(quán)——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)的徹底讓渡。一個(gè)企業(yè)如果有了這三項(xiàng)權(quán)力，就一定是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)。海爾曾經(jīng)有一段時(shí)間要求企業(yè)更多地放權(quán)，但始終沒(méi)法做起來(lái)，因?yàn)檫@三項(xiàng)主要的權(quán)力都在總部手里，主要的權(quán)力始終沒(méi)有放開(kāi)，下邊再怎么放權(quán)都不行?，F(xiàn)在三權(quán)徹底讓渡，哪怕一個(gè)小微也具備了這些權(quán)力。

從員工的角度，要自我突破。集團(tuán)已經(jīng)把三權(quán)下放了，員工不再是執(zhí)行者了，就應(yīng)該自我突破，把自己都想象不到的潛力發(fā)揮出來(lái)。

引爆是質(zhì)的突破，特別是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)上的突破，而非對(duì)原結(jié)構(gòu)的修補(bǔ)。引爆的前提是人人創(chuàng)客，人人創(chuàng)客的前提是兩個(gè)平臺(tái)：投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)。

過(guò)去職業(yè)經(jīng)理人往往是來(lái)以后談條件，一年給多少錢(qián)、什么待遇等等;現(xiàn)在不是，而是完全的市場(chǎng)化——能夠?yàn)槭袌?chǎng)創(chuàng)造多大的價(jià)值，你就可以得到多少，假如上市你還擁有一定的股份。資本投資者和市場(chǎng)的投資者結(jié)合在一起來(lái)驅(qū)動(dòng)你創(chuàng)造價(jià)值。

用戶付薪的平臺(tái)，使創(chuàng)客必須永遠(yuǎn)和用戶連接在一起，因?yàn)槟愕男匠晔怯脩艚o你的，如果你能創(chuàng)造價(jià)值，用戶就給你薪酬，創(chuàng)造不了就沒(méi)有薪酬。這也說(shuō)明，創(chuàng)客是動(dòng)態(tài)的，今天創(chuàng)造用戶，用戶付薪給你;明天沒(méi)有人給你付薪，可能這個(gè)創(chuàng)客就要換了。

所以，在引爆、引領(lǐng)的前提下，要把整個(gè)戰(zhàn)略、組織徹底地改變，每個(gè)人員都要成為創(chuàng)客，每個(gè)創(chuàng)客都受這兩個(gè)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)。

引爆創(chuàng)造的是用戶流量，而非無(wú)法交互的顧客銷(xiāo)量。我們?cè)瓉?lái)的考核很簡(jiǎn)單，就是銷(xiāo)量是多少，利潤(rùn)是多少，增長(zhǎng)率是多少，根據(jù)這些數(shù)字來(lái)拿工資;現(xiàn)在不行，現(xiàn)在要根據(jù)用戶的流量來(lái)考核。

引爆的目標(biāo)是引領(lǐng)，即實(shí)現(xiàn)從0到1，而非原有的從1到N。所謂“從0到1”是指開(kāi)辟另一條路，比如如果車(chē)小微完全變成移動(dòng)電商，可能就是從0到1，因?yàn)槟阕叩氖橇硪粭l路，而從1到N是指你在原有的那一條路上小改變。比如說(shuō)，冰箱、洗衣機(jī)，比起我們所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在在增長(zhǎng)，但基本上很大一部分還是按照原有的方式，所以是從1到N。而2015年，我們聚焦的目標(biāo)是引爆引領(lǐng)。

（本文編自海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?015年海爾內(nèi)部年會(huì)上的演講）