太古之謎

在香港待上幾天而不往太古集團（Swire）的口袋里送錢，那絕非易事。這家成立近200年、經歷過兩次世界大戰和多時代商海跌宕的古老企業，其旗下掌控的公司實際數目是多少，恐怕只有其家族嫡系成員才能說清楚。龐大的太古體系涉足地產、航空、食品飲料、海洋服務和貿易等行業。它是太古糖的生產商、可口可樂裝瓶商、國泰與港龍航空的東家，戶外品牌哥倫比亞以及多樂士的合資方。

香港是太古最重要的經營之地。英國太古集團總部設于倫敦，除持有太古公司49%的股權，亦在世界各地擁有眾多全資業務。而香港太古公司的營業地主要為亞太區，總部設于香港。

總而言之，從你乘坐飛機到香港的那一刻起，生活已與太古密不可分。不論你選擇的是國泰、港龍還是國航的航班，它們都是太古控股或持股的航空公司。太平山頂是到香港旅游人士必看的熱門景點，這里因居住著大量非富即貴的富豪而聞名。如今太平山頂最惹眼的建筑是太古地產開發的傲璇豪宅項目，這棟螺旋式上升的12層大樓是著名建筑師法蘭克·蓋瑞的作品。傲璇一套可以俯瞰山景和維多利亞海港天際線的房子，每尺售價高達1萬1千多美元。太古與香港每個人的生活都息息相關，如果你到香港入住了東隅酒店，順路走到太古城中心購物，在街邊喝一杯咖啡，也會在不經意間打開一袋太古糖。

太古的生命力遠遠超過了同一時代的競爭對手。歷史上，太古與怡和、和記、會德豐曾被并稱為“香港四大洋行”。20世紀80年代前，這四家洋行的主人都是英國人，分屬于施懷雅、凱瑟克、祈德和馬登家族。和記和會德豐先后被李嘉誠與包玉剛收購，怡和則在香港的影響力逐漸式微。只有施懷雅家族依舊保持著活力，太古靠什么成為跨越兩個世紀的幸存者？

投資

“到今天，我在太古已經工作了34年零一周。”今年9月的一天，香港太古集團主席史樂山（John Slosar）在接受《環球企業家》采訪時準確說出了他在太古的時間。當時他坐在北京三里屯一號院瑜舍酒店的房間里，透過三面玻璃，看到的是三里屯太古里繁華的社區和熙攘的人群。這是太古地產持有的一個內地項目，在2007年從國銳手中買下的三里屯Village，經過一番改造冠以“三里屯太古里”的名字。

太古歷任最高管理層都是內部“制造”，史樂山也不例外。“管理培訓生”是太古在選拔和培養人才方面的獨特體系。每年，太古從牛津、劍橋等知名學府學生中選拔出20至30名管理培訓生。集團為他們設計出一份詳細的15年計劃，到太古不同的業務板塊輪崗工作。管理培訓生被冠以“王子”標簽，因為多年后，在這些經過特殊歷練的“管理培訓生”中，將選出太古的掌舵者。這種制度使得太古的業務經營有著連貫性，家族事業代代傳承。

從未有“空降兵”掛帥，在現代企業可謂異類。史樂山用自己的親身經歷佐證，這種人才機制正是太古成功的關鍵。當年23歲的史樂山在英國留學后本來打算回美國修讀法律，看到太古招請管理培訓生便試著投考。太古給出一系列的題目讓他從中挑出一個寫篇論文，這是史樂山記憶至今的一項考核內容。管理培訓生意味著將被派往海外，公司想要選出那種有冒險精神的人，他們要不畏懼去那些以前沒有去過的地方工作，甚至在那里渡過一生。

太古不會讓管理人員在單一業務板塊里一直工作，目的是讓他們到不同的部門積累經驗。在史樂山職業生涯的三個時期里，曾在國泰航空不同的崗位工作過，也在港機工程和廈門太古飛機工程有限公司任過職務，他還在中國內地的太古飲料工作過。

史樂山工作內容之一是培養和發展人才，讓他們能夠做到自己最好的水平并不斷進步。太古業務大多屬于勞動密集型，工作并不全部由機器完成。比如，可口可樂裝瓶廠業務在中國有超過15000名員工，在中國的地產板塊有超過2000名員工，國泰和港龍航空在全球一共有25000名員工。

太古依賴服務給客戶增加價值，員工顯得尤為重要。太古曾經試圖涉足一些關注產量和價格的行業，在這些領域價格低就有競爭力，產品和服務的質量反而不重要。在這種類型的行業里，太古往往做得不好。“太古管理團隊愿意花很多時間去了解消費者，在能夠不斷創新和開發新產品的領域，我們更加得心應手。”史樂山說。太古每年或每兩年進行一次員工調查，了解員工的想法。這家老牌公司一系列對“人”的投資使得在太古工作超過20年的員工比比皆是，他們成為太古基因的傳遞者。

香港飛機工程有限公司（港機集團）行政總裁鄧健榮，在太古集團工作了超過32年。他掌管的港機集團由19家附屬和聯營公司組成，主要業務是機身服務、外勤服務、客艙設計整裝方案及部件服務等。鄧告訴《環球企業家》：“最大的挑戰是我現在這個位置。”2012年至2013年，香港人才短缺與航空領域人才缺口現象交織在一起，依賴員工給客戶提供服務的飛機維修行業帶來難題。鄧健榮表示，為滿足航空業界對飛機工程專業人才的需求，集團現在每年提供1500個培訓課程，受訓人員超過20000人。

港機集團旗下廈門太古發動機服務有限公司，四年投資了兩億美元，其中人員培訓是最大的投資方向之一。除了新員工最初加入公司的一年培訓，每發展出一個新的飛機型號或發動機型號，都需要新的相關培訓。培訓貫穿員工整個職業生涯過程，幫助員工達到理想的事業目標。

港機集團未來的業務會朝著高增值的飛機工程維修服務方向發展。飛機的安全性部分取決于飛機維修行業的服務成果。每隔一段時間，飛機需要進行ABCD四個級別的檢修，比如A檢查是500至800飛行小時的飛行維修，D檢查是更大型而深入的檢查項目。在香港國際機場，能同時裝下19架飛機的港機集團飛機庫就在離跑道不遠的地方，飛機起落的聲音不絕于耳。一架來自澳大利亞的波音747-400上，幾十位維修人員身著連體工裝褲進行飛機C檢查。這項檢查需要進行21天。香港飛機工程有限公司李碩基說：“飛機的骨架是最難維修的部分，外體骨架起著重要作用。”飛機維修的要求極其嚴格，每個步驟都要按照維修手冊上的規定，確保為航空公司提供高質量、符合適航和安全標準的檢修。

抉擇

當時，很多人沒有察覺到香港金鐘太古廣場的“換顏”。人們只是覺得，著名的太古廣場為慶祝成立25周年進行的“妝扮”，看起來好像比當年開業時更漂亮。殊不知，翻新廣場花費了21億港幣和5年時間。這筆巨資投入和所用時間，足夠另外打造一個新地產項目。

這場浩大的翻新工程請來了國際知名設計師Thomas Heatherwick設計，最“奢華”的是外墻貼面的用料，這些石材全部取自于意大利的小村莊。石礦的所有權、開采和加工都由一個家族的父子負責，由于當地無法高精度切割，這些石材先運至法國加工，然后運回意大利打磨，最后空運到香港。在這次合作完成后，這個石材家族不再生產同類石材，確保了太古地產這一工程從此無法由他人超越。

整個改造工程在晚上11點到早上7點之間悄悄進行，施工現場的圍板做了美化設計，掩飾了施工雜亂的現場。夜間人工成本是白天的三倍，然而這種昂貴換來的是廣場所有店鋪在工期依然營業，銷售未受任何影響。

與兩百年前一樣，太古這些做法的背后是施懷雅家族的哲學：追求商業長期價值。目前，太古的大部分業務都是這樣。比如，采取自持的方式運作商業地產，負責建造、管理和經營。太古地產2002年開始進入中國內地，目前管理和擁有五個大型綜合項目，其中廣州太古匯的項目和預計2016年投入運營的上海大中里項目都花費了十年之功。太古地產的風格在不斷地發展和演變，但關注質量和長期經營的核心價值沒有變。太古地產與遠洋地產一起合作的成都遠洋太古里項目毗鄰千年古剎大慈寺，剛剛于11月開業啟動體驗期。大慈寺是一座位于成都市中心的古老寺廟，成都遠洋太古里圍繞這座寺廟建造，建筑群采用了大慈寺獨特的屋頂風格。“第一次看到這個項目的設計圖時，我就被它所吸引。”史樂山說，現代項目不僅是建筑物本身，應該更加關注室內外兩個空間一起開發。“絕不是蓋一個‘盒子’把人放進去就行了。”

不僅地產，太古投資和從事的領域全部為實業。這家公司的座右銘是Esse Quam Videri，這句拉丁文的意思是“實際情況比外人看見的表面情況更重要”，它背后的要意為：求真務實。因此，在太古的商業史上，非經營性盈利的情況屈指可數。這也解釋了太古拒絕掙快錢的“誘惑”，與金融投資、IT領域絕緣的原因。

“太古善于從事有經驗并已經向市場證明我們有技術可以管理的業務板塊。”史樂山說。此外，太古投資的方向與時代趨勢有關，每個領域的開始都有著歷史印記。當年，太古輪船公司的規模擴大時，需要自設維修設施。香港的優良深水港是理想的修船地點，因此太古于1907年興建了太古船塢。后來香港地產業逐漸興盛，太古船塢舊址上的大片土地成為發展房地產業的現成資源。

龐大的太古產業群正是這樣一環套一環衍生來的。隨著空運的發展，太古從1948年開始了航空業務，購入國泰航空的股份，而國泰航空是從兩個退休的飛行員和1架飛機開始的。航空業務的擴大催生了飛機維修行業和航空貨運的發展。

全球航空行業正往兩個不同的方向發展：一些堅持發展全面服務的航空公司，應乘客的需求推出特選經濟艙;而另一類向廉價航空發展的公司，希望利用機艙每一寸角落放置盡可能多的座位。這兩種客艙的改造需求都給港機集團帶來了機會。2014年2月，港機集團以3.888億美元收購了美國北卡羅來納州格林斯伯勒市的TIMCO公司，主要原因就是它在客艙設計及整裝方面的能力。另外，隨著中國經濟的快速發展和國內低空開放進程的推進，私人飛機的消費成為一種潮流。廈門太古飛機工程公司設有專門針對貴賓的飛機整裝中心，同時獲得空中客車公司認可和波音公司批核，目前這是亞洲唯一的一個。

每天夜里11點至凌晨2點是貨運站最繁忙的時刻，在國泰斥資59億港元建造的新航空貨運站，有1800位工作人員支持著運營。這是香港第三個航空貨運站，2013年投入使用后把整個機場的貨物處理能力提升至每年740萬噸。由于香港寸土寸金，貨運站樓體設計為多層，其中僅物料處理系統的花費就有14億港元。這個運營一年的新型貨運站，可以實現像客運值機那樣的提前辦理，最大程度減少貨物轉口時間。國泰航空貨運站轉口做到5個小時（飛機落地再次起飛的時間），超過行業通常的8小時，經過特別安排，更可縮短至3小時內完成。

太古長期積累起來的多元化能量使其成為強大的太古系。太古資源有限公司董事總經理譚錦儀在太古工作逾20年，太古資源是太古貿易及實業部門旗下的一家公司，業務包括零售及批發運動鞋、休閑鞋和部分戶外的國際品牌服裝用品。在太古城中心Gigasports連鎖店，譚錦儀說：“好的地產項目與品牌零售業是相得益彰的，這是太古集團帶來的附加價值。”太古整體的商業策略會緊密配合業務上的發展。與此同時，太古集團層面并非統一經營和管理所有旗下的業務，而是讓它們自主發展，調動管理層的主動性和創造力。

太古很多業務都屬于資本密集型業務，比如航空、地產、海洋服務等。這要求太古的掌舵者密切關注現金流。史樂山也通過營收數字了解市場，他關注“哪些客戶群體不選擇我們的產品或服務，這些信息非常重要”。除此之外，史樂山認為，看趨勢比看單一的數字更重要。“在看一個業務部門業績的時候，有一點往往被人們忽略，即關注趨勢，要從一個時間序列和發展的角度來看問題，并不是盯著單一數字。”

像其他公司一樣，太古近些年所經歷的最困難時期就是2008年全球金融危機。2009年春天，位于珠江三角洲的工廠有三四個月處于停產的狀態，沖擊了太古的貨運業務，客運業務也受到影響。“那確實是一段黑暗的時期，這段經歷告訴我們任何事情都不可能長期保持同樣的狀態。”史樂山說：“不要在日子好過的時候得意洋洋，也不需要在日子艱難的時候情緒低落。”

2016年是太古集團成立200周年，也是太古進入中國150周年。太古在中國內地的投資總額已累計達519億港幣。在未來20年全球經濟中，太古看到亞洲中產階級的發展以及這一群體不容忽視的產品和服務購買傾向，太古正在思考各業務的發展應對市場需求。太古的下一步是繼續在各業務領域把工作做得更好，正如史樂山所說：“每個板塊的業務都沒達到發展的極限。”