變臉

這是鋼鐵業(yè)最接近“達(dá)達(dá)主義”的作品。蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）位于美洲的鋼鐵工廠橫亙了兩座大陸。它的一半在巴西東南部里約熱內(nèi)盧風(fēng)景秀美的圣克魯斯灣。人工開鑿的運(yùn)河從這里蜿蜒入海，并連接碼頭、電站和鐵路。這里集合了人類對(duì)古老冶金術(shù)的所有智慧，數(shù)千臺(tái)攝像機(jī)和傳感器監(jiān)控生產(chǎn)，難得一見的昂貴設(shè)備在此相互連接，管道和傳送帶織成一張令人眩暈的網(wǎng)。

網(wǎng)上流動(dòng)的是淡水河谷（Vale）公司從不遠(yuǎn)處用火車運(yùn)來的赤紅色的鐵礦石，它們被一個(gè)個(gè)大鏟子移走，然后又被扔進(jìn)許多緩慢運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。這些機(jī)器會(huì)將鐵礦石篩選并劃分等級(jí)，最后形成兩座對(duì)稱的小山，每座占地周長(zhǎng)約一公里，高20米。接著，另外一些如黑色蟲子般的機(jī)器則負(fù)責(zé)將煤變成焦炭，它們被用來熔化鐵礦石。之后，沸騰的鐵水被倒進(jìn)黑色的盛鐵桶，每只大桶裝載著 350噸鐵水，由強(qiáng)勁的吊車拖至煉鋼高爐的所在地。在這里，大桶被舉起，翻轉(zhuǎn)，再將鐵水倒進(jìn)一個(gè)個(gè)比房子還高的轉(zhuǎn)爐。工人們開始往里面摻加一小部分輔料，轉(zhuǎn)爐中的混合物向外飛濺，發(fā)出低沉的咕咕聲，憤怒的火星閃耀著紅色或白色的光，如噴泉般撒向空中。

這間工廠的另一半位于美國(guó)阿拉巴馬州湯比格比河的入海口。這里是美國(guó)南部新崛起的工業(yè)重鎮(zhèn)，來自德國(guó)和日韓的汽車制造商均盤踞于此。為了建造巨大而堅(jiān)固的廠房，超過5萬根鋼柱被相繼打入這片地下。千里之遙的巴西鋼廠煉就的又長(zhǎng)又厚的鋼坯經(jīng)由海運(yùn)到達(dá)這里。它們經(jīng)過一臺(tái)世界上寬度最大的7機(jī)架連軋機(jī)組，鋼壞逐漸受到擠壓，變得越來越薄。最后，厚度僅剩數(shù)毫米。這個(gè)場(chǎng)景看上去很像一臺(tái)巨型報(bào)紙印刷機(jī)在不分晝夜地工作。這些鋼板十分珍貴，為了防止生銹，工人們會(huì)通過高溫或電鍍的方式在鋼板表面鍍鋅。再將這些薄板打上包裝紙卷成筒狀，或像鋪床單一樣鋪開，最后才被存入庫房。最終，它們將在附近的汽車工廠里華麗變身，成為奔馳C級(jí)轎車的車門或者寶馬X7的發(fā)動(dòng)機(jī)蓋。

在這里，美妙之處并不在于蒂森克虜伯能夠像制作巧克力曲奇一樣輕松熟練地鑄造全球最好的鋼鐵，而是這個(gè)極富創(chuàng)造力的構(gòu)想本身。蒂森克虜伯前任首席執(zhí)行官埃克哈德·舒爾茨（Ekkehard Schulz）將這兩個(gè)“配對(duì)”的鋼廠形容為“實(shí)質(zhì)上一體化的鋼廠”，即使它們跨越了兩個(gè)大陸。這一奇跡工廠誕生的目的在于，蒂森克虜伯試圖賺取最低成本的巴西制造和最高利潤(rùn)的美國(guó)市場(chǎng)之間的最大價(jià)格差。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，它們只是拉長(zhǎng)了半成品在“廠內(nèi)”的物流距離，而花在運(yùn)輸高純度的鋼坯上的費(fèi)用顯然遠(yuǎn)低于運(yùn)送笨重鐵礦石的費(fèi)用。

在這兩座工廠出現(xiàn)之前，全世界的鋼鐵公司尚未嘗試過如此超現(xiàn)實(shí)主義的全球化生產(chǎn)，即使這個(gè)行業(yè)誕生過的安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）式的巨賈——他也沒用嘗試過。長(zhǎng)久以來，由于運(yùn)輸局限，鋼鐵業(yè)從來都是一個(gè)分散且區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)。直到雄心勃勃的拉克希米·米塔爾（Lakshmi Mittal）收購(gòu)了全球最大鋼鐵制造商安賽樂（Arcelor）并組建安賽樂米塔爾公司（ArcelorMittal）之后，世界上才出現(xiàn)了第一個(gè)真正意義上的國(guó)際化鋼鐵公司。但這位 “來自印度加爾各答的卡內(nèi)基”也未曾嘗試如此理想主義的冒險(xiǎn)。

但蒂森克虜伯煞費(fèi)苦心迎來的卻是失望。事實(shí)上，當(dāng)這兩座鋼廠尚未開足馬力去擁抱北美市場(chǎng)之時(shí)，它便陷入泥沼。最初，巴西鋼廠一座煉焦?fàn)t遲遲難以安裝到位，最終蒂森克虜伯不得不與設(shè)備提供商中途解約，這導(dǎo)致開工時(shí)間推遲兩年至2010年。工廠開工不久，它即遭當(dāng)?shù)鼐用衿鹪V，后者稱其排放物有害健康。漁民也不斷控訴說，工廠的建立影響漁業(yè)的收成。里約熱內(nèi)盧州環(huán)保機(jī)構(gòu)最終向其開出130萬歐元的罰單，并要求它向當(dāng)?shù)鼐用裉峁?30萬歐元的補(bǔ)償金。這些罰金僅是九牛一毛，由于建設(shè)超支，兩個(gè)工廠的成本遠(yuǎn)高于原始的計(jì)劃投資。

但這些還不是最可怕的夢(mèng)魘。巴西和美國(guó)在2008年金融危機(jī)后呈現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)增速的反差，顛覆了蒂森克虜伯的原有計(jì)劃。這兩座工廠成功的基礎(chǔ)是，巴西的人力、原料成本一直保持低位，而美國(guó)鋼材市場(chǎng)則持續(xù)繁榮。但實(shí)際情況卻正好相反，這從巴西貨幣雷亞爾接連升值和美國(guó)汽車城底特律的破產(chǎn)中不難窺見。由于美洲鋼鐵部門的巨額資產(chǎn)減記，蒂森克虜伯不得不對(duì)外宣告2012財(cái)年成為公司歷史上損失最為嚴(yán)重的一年，虧損額達(dá)到50億歐元，它因此背負(fù)巨額債務(wù)。

蒂森克虜伯還有別的麻煩。當(dāng)時(shí)它正丑聞纏身。2012年，該公司被指控與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手串謀操縱鐵軌價(jià)格而遭到1億歐元罰款，三名高管于12月被開除。最近的一次則發(fā)生于2013年初，在一次針對(duì)汽車行業(yè)鋼鐵供應(yīng)的調(diào)查中，反壟斷監(jiān)督官員突襲了蒂森克虜伯位于杜伊斯堡的一間辦公室。那段時(shí)間離，蒂森克虜伯內(nèi)部還發(fā)生了一起工人代表與記者駕車奢侈游玩的丑聞—當(dāng)時(shí)的公司管理幾近失控。

這并不奇怪。因?yàn)樵?年前任命海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）為蒂森克虜伯集團(tuán)董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官以取代舒爾茨之前，這頭大象真正的運(yùn)轉(zhuǎn)方式并不為外人所知。現(xiàn)年55歲的赫辛根是這家“德國(guó)重工業(yè)象征”過去200年間首位從外部空降的首席執(zhí)行官。他曾擔(dān)任西門子公司（SIEMENS）董事會(huì)董事及最為重要的工業(yè)部門的首席執(zhí)行官。因在岌岌可危的西門子重建業(yè)務(wù)過程中采取強(qiáng)硬立場(chǎng)，赫辛根贏得了改革先鋒的聲譽(yù)。他說話開門見山，但也會(huì)坦白心聲，他對(duì)建立上下級(jí)之間的互信關(guān)系相當(dāng)內(nèi)行，更重要的是他非常愿意處理那些棘手的問題。

赫辛根出生在德國(guó)一個(gè)農(nóng)場(chǎng)主家庭。年紀(jì)很小時(shí)，他便被允許獨(dú)自操作那些非常昂貴的大型機(jī)械，即使犯錯(cuò)，他也不會(huì)遭到父親的責(zé)罵。這讓他變得比同齡人更加勇敢和自信。“如果你在農(nóng)場(chǎng)長(zhǎng)大，你就會(huì)知道，獲取好的收成所面對(duì)的困難到底有多復(fù)雜。”赫辛根對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

手術(shù)

同樣的道理，對(duì)于治理公司，赫辛根也必須先解決掉那些“必須解決”的問題。他的眼中釘就是位于美洲的那兩家工廠。戲劇性的是，最初迫使德國(guó)人絞盡腦汁想出這個(gè)瘋狂點(diǎn)子的人正是狡猾的米塔爾—正是后者才。蒂森克虜伯此前試圖通過收購(gòu)位于多倫多的多法斯科公司（Dofasco）叩開誘人的北美市場(chǎng)，該公司是首屈一指的扁鋼生產(chǎn)商，掌握著北美汽車鋼鐵市場(chǎng)10%的份額。但問題是安賽樂公司已經(jīng)捷足先登，它先于2005年底向多法斯科公司提出惡意收購(gòu)。兩家歐洲鋼鐵豪門就此展開爭(zhēng)奪多法斯科公司的拉鋸戰(zhàn)。

這曾是蒂森克虜伯的“尖峰時(shí)刻”。經(jīng)過數(shù)輪針鋒相對(duì)地相互加價(jià)，安賽樂公司有“斗士”之稱的首席執(zhí)行官蓋伊·多萊（Guy Dollé）最后出現(xiàn)在成功收購(gòu)多法斯科公司的慶功酒會(huì)上。當(dāng)時(shí)的隱情是，多萊已經(jīng)深切感受到來自米塔爾的威脅，他不惜代價(jià)地將多法斯科攬入懷中的根本目的是要為米塔爾吞并安賽樂制造障礙。

事實(shí)上，米塔爾在這場(chǎng)競(jìng)購(gòu)的關(guān)鍵時(shí)刻曾給舒爾茨打過一個(gè)電話，他直接拋出收購(gòu)安賽樂公司的想法，并向舒爾茨許諾一旦他的計(jì)劃完成，他會(huì)“將多法斯科公司還給蒂森克虜伯”。而在米塔爾對(duì)安賽樂發(fā)動(dòng)的那場(chǎng)耗資332億美元的世紀(jì)并購(gòu)大戰(zhàn)中，蒂森克虜伯也曾在危急時(shí)刻充當(dāng)過安賽樂的“白衣騎士”。舒爾茨曾提議蒂森克虜伯與安賽樂合并，以擊退米塔爾的計(jì)劃，他當(dāng)時(shí)稱，這種合并將創(chuàng)造出真正的世界第一，“帶著老歐洲最棒的工業(yè)專有技術(shù)勇敢地走向新世界”。但遺憾的是，這個(gè)故事的結(jié)尾卻是米塔爾戰(zhàn)勝了蓋伊·多萊，成為鋼鐵業(yè)的新霸主，蒂森克虜伯卻毫無收獲—多法斯科最終并入安賽樂米塔爾公司。

這場(chǎng)挫敗令蒂森克虜伯不再追求新的收購(gòu)對(duì)象，而孤注一擲地拋出在美國(guó)自建鋼廠的計(jì)劃。2007年，它開出一張公司歷史上金額最為龐大的支票，用于投建美洲鋼鐵項(xiàng)目的金額最終高達(dá)120億歐元，當(dāng)時(shí)用于候選的廠址就多達(dá)70個(gè)。

巴西項(xiàng)目更是得到巴西本國(guó)前所未有的重視。時(shí)任巴西總統(tǒng)盧拉（Lula）號(hào)召5萬名當(dāng)?shù)毓と藚⑴c修建該國(guó)15年來數(shù)額最大的外來投資項(xiàng)目。2010年在巴西工廠的開工儀式上，盧拉、舒爾茨與淡水河谷公司首席執(zhí)行官羅格阿涅利（Roger Agnelli）一同按響了開工按鈕。舒爾茨當(dāng)時(shí)異常興奮，他在儀式上稱，“這些現(xiàn)代設(shè)施令我們?yōu)橹院溃驗(yàn)樗茉炝宋覀冏顚氋F的原則，比如追求技術(shù)革新，為高效生產(chǎn)服務(wù)。”

之后發(fā)生的事實(shí)卻證明，這是一場(chǎng)誤判形勢(shì)之后的冒進(jìn)，甚至帶有魯莽的個(gè)人英雄主義。對(duì)于蒂森克虜伯的美洲業(yè)務(wù)布局，博斯（Booz）咨詢公司副總裁湯姆森·梅爾（Thomas Mayor）曾表示，從成本低的地區(qū)進(jìn)口半制成品運(yùn)送到美國(guó)進(jìn)行深加工是制造商們通常都會(huì)采取的策略，因?yàn)橹圃焐滩粌H需要維持低成本，更需要靠近客戶，從而對(duì)市場(chǎng)需求和變化作出快速反應(yīng)。但這一做法尚未在鋼鐵業(yè)流行起來。不過他認(rèn)為，蒂森克虜伯的經(jīng)營(yíng)策略在2007年的時(shí)候是可行的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)并沒有幾個(gè)人能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)2008年金融危機(jī)的到來。

不過，早在項(xiàng)目投建時(shí)，來自鋼鐵業(yè)的質(zhì)疑聲就不絕于耳。美國(guó)紐柯（Nucor）公司首席執(zhí)行官丹·迪米科（Dan DiMicco）就表示，依靠巴西發(fā)展美洲的鋼鐵業(yè)務(wù)本身就是“壞主意”，他認(rèn)為兩家鋼廠不該如此建設(shè)。而一位熟悉美國(guó)市場(chǎng)的鋼鐵貿(mào)易商批評(píng)稱：“在此項(xiàng)目中，運(yùn)費(fèi)是非常大的缺陷。從巴西運(yùn)送產(chǎn)品到美國(guó)的運(yùn)費(fèi)是不可控的，并且占據(jù)了項(xiàng)目成本的很大一部分。”他所言不虛——因?yàn)榧幢阍诿绹?guó)國(guó)內(nèi)，運(yùn)輸成本在鋼鐵產(chǎn)品的成本中所占的比例也很高。例如從阿拉巴馬州運(yùn)送到密歇根州的鋼材產(chǎn)品，有12%至16%的成本是運(yùn)輸費(fèi)用。

德國(guó)《商報(bào)》的評(píng)論文章則給出另一個(gè)視角：“老舒爾茨當(dāng)時(shí)如果激流勇退放棄與米塔爾一決雌雄的念頭，他的個(gè)人傳記會(huì)好看很多。”文章指出巴西的商業(yè)環(huán)境在189個(gè)國(guó)家中排名第116位，其市場(chǎng)并不簡(jiǎn)單，一如中國(guó)、俄羅斯和印度。很多德國(guó)中小企業(yè)在巴西投資獲得成功，因?yàn)樗麄冎懒苛Χ校鸩椒e累經(jīng)驗(yàn)，并擴(kuò)展關(guān)系網(wǎng)。而蒂森克虜伯在多法斯科公司的競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中敗北，已經(jīng)從某種層面上宣告了它在鋼鐵業(yè)的謝幕—即使它已經(jīng)煉了200年的鋼。

投資失敗的責(zé)任最終被歸咎于舒爾茨及其他高管，以及蒂森克虜伯監(jiān)事會(huì)主席格哈德·克羅默（Gerhard Cromme）。格哈德·克羅默在過去的24年間代表了德國(guó)鋼鐵業(yè)的形象，被認(rèn)為是一位遙不可及、高高在上的人物：他前12年曾擔(dān)任克虜伯公司的行政總監(jiān)，后12年擔(dān)任蒂森克虜伯公司的監(jiān)事會(huì)主席。他的另一個(gè)重要職位是西門子公司監(jiān)事會(huì)主席。

觀察者認(rèn)為，克羅默擁有當(dāng)時(shí)已近百歲高齡、尚未辭世的“幕后主謀”貝托爾德·貝茨（Berthold Beitz）的支持，后者管理的“阿爾弗雷德·克虜伯·馮·博倫和哈爾巴赫基金會(huì)”是蒂森克虜伯公司最大的股東，因而擁有巨大的話語權(quán)。而此前，克羅默被認(rèn)為將接替貝茨擔(dān)任該基金會(huì)主席—正是貝茨當(dāng)初選擇克羅默監(jiān)督克虜伯與蒂森公司在1999年的合并。但在2013年1月，一場(chǎng)暴風(fēng)雨般的股東會(huì)議上，克羅默卻代表監(jiān)事會(huì)為各種錯(cuò)誤與應(yīng)對(duì)遲鈍做出道歉，并于不久后宣布辭職。

依照傳統(tǒng)，蒂森克虜伯首席執(zhí)行官將由內(nèi)部產(chǎn)生。但克羅默卻非常希望從公司外部尋找一位接班人，他親自挑選了赫辛根。由于痛感到蒂森克虜伯在鋼鐵業(yè)的發(fā)展太過深入，克羅默開始試圖尋求改變公司的發(fā)展方向，并致力于推動(dòng)其向技術(shù)型、多元化集團(tuán)轉(zhuǎn)型。因此，赫辛根被賦予的重要任務(wù)是，修訂蒂森克虜伯公司的技術(shù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并降低其對(duì)鋼鐵的依賴。

一頭銀發(fā)的赫辛根于2011年1月被任命為蒂森克虜伯董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官，此前，他曾以蒂森克虜伯董事會(huì)副主席的身份在公司工作了超過一年。不過，這位電子工程博士當(dāng)時(shí)并未引起外界更多的關(guān)注。而在公司內(nèi)部，他亦行事低調(diào)，只把時(shí)間花在拜訪工廠和觀察同事身上。

“在參觀完第50個(gè)工廠之后，我已經(jīng)不再計(jì)數(shù)了。”赫辛根對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，這讓他有機(jī)會(huì)去真正了解底層員工的心聲，并發(fā)現(xiàn)問題所在。盡管初來乍到，赫辛根卻已是當(dāng)時(shí)最了解這家公司的人—他在長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月不間斷的“環(huán)球旅行”中收獲頗豐。

赫辛根隨后發(fā)起了一項(xiàng)針對(duì)美洲項(xiàng)目的調(diào)查。一個(gè)以公司最優(yōu)秀的技術(shù)、運(yùn)營(yíng)專家構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)研究蒂森克虜伯的問題所在。赫辛根特意叮囑他們：“如果是技術(shù)問題，你們能否找出解決方案”。但赫辛根最終得到的報(bào)告卻顯示美洲項(xiàng)目不是一個(gè)技術(shù)問題，而是一個(gè)戰(zhàn)略問題—它麻煩不斷，且虧損日益增大。

隨即，赫辛根做出一個(gè)驚人的決定—出售美洲項(xiàng)目。2011年底，蒂森克虜伯在艾森總部宣布將于2013年9月底之前出售兩家鋼廠的計(jì)劃。盡管此前它曾專注鋼鐵業(yè)長(zhǎng)達(dá)2個(gè)世紀(jì)之久，也代表公司幾乎全部的榮譽(yù)，畢竟美洲鋼鐵項(xiàng)目是全球最為先進(jìn)的鋼鐵工廠之一，亦是該公司史上最大的投資計(jì)劃。“但必須把它和我們的業(yè)務(wù)脫離開。”赫辛根言辭堅(jiān)定地說。

出售鋼廠并非易事，尤其是在行業(yè)低迷的當(dāng)下。在鐵礦石行業(yè)中，沒有人會(huì)在回憶2014年時(shí)帶有絲毫歡喜。大量新的供給沖擊了市場(chǎng)，導(dǎo)致供過于求，鐵礦石這種煉鋼原料的價(jià)格全年下跌50%，成為大宗商品中表現(xiàn)最差的一種。

但毋庸置疑，鋼鐵業(yè)仍十分重要。從摩天大樓到洗衣機(jī)，鋼鐵是當(dāng)代社會(huì)不可或缺的材料。然而，重要卻并不意味著高收益。

事實(shí)上，鋼鐵業(yè)利潤(rùn)之微薄，以至于較之于航空業(yè)，后者亦能成為高收益之典范。這一點(diǎn)在歐洲體現(xiàn)得最為明顯，那里的鋼鐵制造者飽受折磨。中國(guó)盡管工業(yè)迅猛發(fā)展，但如今鋼鐵業(yè)也面臨著同樣的境遇，老生常談的莫過于產(chǎn)能過剩問題—盡管中國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)需求疲軟，中國(guó)的鋼產(chǎn)量還是不斷增長(zhǎng)，從而將更多中國(guó)產(chǎn)鋼材推向國(guó)際市場(chǎng)。2014年，中國(guó)鋼材出口量大幅增加，同比增長(zhǎng)50%，增至9380萬噸，但煉鋼廠銷售鋼鐵的價(jià)格平均每噸卻下跌了13%。摩根士丹利（Morgan Stanley）相信，中國(guó)的鋼材產(chǎn)量和消耗量可能將在今年見頂。其他人則更加悲觀。美奇金投資咨詢公司（J Capital Research）稱，建筑熱潮導(dǎo)致中國(guó)很多地區(qū)住房供應(yīng)過剩，中國(guó)住宅類房地產(chǎn)行業(yè)增長(zhǎng)放緩，可能導(dǎo)致今年鋼鐵產(chǎn)量下滑10%。

放眼全球，即使安塞樂米塔爾這樣規(guī)模效應(yīng)與成本有效兼得的公司，也不得不忙于削減員工，并關(guān)閉鋼廠，此類巨頭未必會(huì)對(duì)在美國(guó)或巴西新增一個(gè)工廠有興趣。而另一些鋼鐵公司已經(jīng)聲明他們沒有購(gòu)買上述兩家工廠的計(jì)劃。中國(guó)的寶鋼和武鋼是可能的候選人，他們已經(jīng)對(duì)投資巴西板坯廠表達(dá)了興趣，但究竟能否取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展尚難確定—中國(guó)的鋼鐵業(yè)正在經(jīng)歷近十年來最為嚴(yán)酷的寒冬，且他們此前少有海外收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。

歸根究底，美洲項(xiàng)目的悲劇性在于它在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間啟動(dòng)，現(xiàn)在它又被迫在另一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間以賣出作為結(jié)束。

可以預(yù)料的是，除非價(jià)格足夠低，否則沒人會(huì)出手。在經(jīng)歷漫長(zhǎng)的討價(jià)還價(jià)后，2014年初，老冤家安賽樂米塔爾和新日鐵住金（NSSMC，世界第三大鋼鐵公司）組成的聯(lián)合體終于以15.5億美元獲得蒂森克虜伯位于阿拉巴馬州的軋鋼廠。兩者同時(shí)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，在未來的六年內(nèi)重新掌管的美國(guó)工廠將每年從蒂森克虜伯巴西工廠購(gòu)買200萬噸鋼坯。從清除債務(wù)和止損的角度，這么做是值得的。但對(duì)于終其一生從事鋼鐵業(yè)的蒂森克虜伯員工來說，這不是一件容易接受的事情。時(shí)至今日，巴西鋼坯廠至今尚未找到合適的買家，但可以肯定的是，它的售價(jià)將大大低于當(dāng)初的投資。

尋找

這注定是賠本的買賣。但當(dāng)時(shí)留給赫辛根的選項(xiàng)并不多，因?yàn)殇撹F業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)一去不返了。而眼前這個(gè)低谷周期可能會(huì)久于大多數(shù)人的想象。蒂森克虜伯的研究已證實(shí)了這一點(diǎn)，在巴西和美國(guó)的兩家鋼廠絕對(duì)不能獲得像該公司在電梯及其他業(yè)務(wù)方面同樣的資本回報(bào)。“所以這是一個(gè)戰(zhàn)略的決策，不是運(yùn)營(yíng)層面上的問題。”赫辛根如是說。

但奇跡竟然發(fā)生了。最新的消息顯示，蒂森克虜伯已經(jīng)在最近的2014財(cái)年成功實(shí)現(xiàn)巴西鋼廠的扭虧。隨即就有人質(zhì)疑賣鋼廠的決定，“這不是很好嗎？你為什么還要賣？”赫辛根做出同樣回答：“你不要把戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)弄混了。”

決定拋售美洲兩座鋼廠已是赫辛根所推動(dòng)變革的第二步了。事實(shí)上，2011年5月，蒂森克虜伯率先為其歐洲的不銹鋼業(yè)務(wù)以及造船板塊的一部分找到了新東家。這些行業(yè)同樣在產(chǎn)能過剩的煩惱中苦苦掙扎。剝離出去的這部分資產(chǎn)價(jià)值百億歐元，相當(dāng)于這家公司年收入的四分之一。

這場(chǎng)涉及3萬5千名工人的業(yè)務(wù)剝離，源于赫辛根與董事會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的觀察與測(cè)試。其判斷標(biāo)準(zhǔn)是，未來有無發(fā)展空間，能否持續(xù);能否取得業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的業(yè)績(jī)。這種測(cè)試被赫辛根稱為“永遠(yuǎn)不可能停止的工作”。

赫辛根顯然拋棄了德國(guó)公司以往慣常采用的漸進(jìn)式改革，他希望用大刀闊斧的方式帶來立竿見影的成效。難以想象的是在其鐵腕下，這家此前全球第五大鋼鐵公司已經(jīng)將自己的鋼鐵業(yè)務(wù)削減一半，壓縮至目前只占該集團(tuán)業(yè)務(wù)收入的20%，這一成績(jī)實(shí)屬不易，要知道最高時(shí)鋼鐵業(yè)務(wù)曾占集團(tuán)收入超過60%。

同時(shí)，他還將原有的8個(gè)業(yè)務(wù)單元縮減至6個(gè)，并推出一項(xiàng)名為“擠壓（Impact）”的全面降本增效計(jì)劃，并打算用三年時(shí)間，總共削減23.6億歐元的成本。赫辛根最關(guān)心的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是公司的現(xiàn)金流，其次是盈利、凈收入、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度、員工的滿意度，以及員工工作的投入度。他解釋稱：“等公司度過轉(zhuǎn)型期，剛才的排序可能會(huì)有一個(gè)變化”。

幾乎從一開始，赫辛根便在尋找新的起點(diǎn)。最初，他把大量的時(shí)間花費(fèi)在發(fā)現(xiàn)人才上。赫辛根利用剛進(jìn)公司時(shí)那段訪問時(shí)間，參觀了比任何前任都多的工廠。他非常注意察言觀色，并經(jīng)常在參觀途中突然造訪員工餐廳和公寓，并提出要跟他們坐下來聊聊天，這常常令工廠負(fù)責(zé)人措手不及。

“蒂森克虜伯有很多擁有才智的聰明人。”赫辛根說。這家公司一直擁有杰出的工程師和幾乎無所不能的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。過去兩個(gè)世紀(jì)中，蒂森克虜伯人在魯爾河谷一直從事鋼鐵生產(chǎn)，這里數(shù)代人都靠鋼廠謀生。高聳的煙囪隨處可見，廠房星羅棋布。當(dāng)?shù)聡?guó)在1870年、1914年和 1939年擂響戰(zhàn)鼓時(shí)，正是他們?yōu)槠蒸斒俊⒑鬄榈乱庵镜蹏?guó)供應(yīng)了野戰(zhàn)炮、坦克、炮彈和戰(zhàn)艦裝甲鋼板。從某種程度上，自那時(shí)起，蒂森克虜伯的工程師便借助自己對(duì)金屬的理解從事著最為尖端的創(chuàng)造。他們是巨型機(jī)器的擁躉，除了人類歷史上最駭人聽聞的武器之一古斯塔夫巨炮，這家公司還制造過當(dāng)時(shí)全球最大的挖掘機(jī)、下潛最深的潛艇、直徑最寬的射電望遠(yuǎn)鏡。幸運(yùn)的是，他們不是一群只會(huì)煉鐵的平凡工人。

正是在與這些“聰明人”的訪談中，赫辛根才找到了蒂森克虜伯除鋼鐵以外能夠成為未來支柱的產(chǎn)業(yè)。它們都在各自細(xì)分領(lǐng)域如執(zhí)牛耳，但此前在集團(tuán)并不被那么重視。例如電梯業(yè)務(wù)、風(fēng)力發(fā)電機(jī)和汽車行業(yè)的機(jī)械零部件，還有在材料和化工領(lǐng)域的關(guān)鍵設(shè)備等。

以汽車業(yè)務(wù)為例，目前10輛高端轎車中有9輛配置了來自蒂森克虜伯的零部件。其電梯公司研制的雙子電梯（TWIN?）系統(tǒng)掀起了一場(chǎng)電梯界的革命：兩個(gè)獨(dú)立的轎廂能夠在同一個(gè)井道內(nèi)運(yùn)行;現(xiàn)有10大風(fēng)能設(shè)備制造商中有9個(gè)使用蒂森克虜伯的回轉(zhuǎn)支承;蒂森克虜伯設(shè)計(jì)和施工建設(shè)的上海磁浮列車項(xiàng)目是世界第一條商業(yè)運(yùn)營(yíng)的磁懸浮專線，其能夠在八分鐘內(nèi)穿越上海市區(qū);該公司使用港口建設(shè)中常用的鋼板樁墻來修復(fù)防洪堤，用此技術(shù)水城威尼斯得以被拯救。

蒂森克虜伯最近的一項(xiàng)發(fā)明也再次顛覆人類的想象。2014年年底，該公司推出了一款名為MULTI的電梯。它是世界上第一臺(tái)由電磁系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，無需鋼纜拽引，還能橫向移動(dòng)的電梯。這至少意味著人類的摩天大樓還能建得更高。一位電梯業(yè)工程師難掩自己的激動(dòng)，他在一篇公開的博客上寫到：“你還記得羅爾德·達(dá)爾（Roald Dahl）的童話《查理和大玻璃升降機(jī)》嗎？蒂森克虜伯把它變成了現(xiàn)實(shí)。”

但赫辛根發(fā)現(xiàn)困擾公司內(nèi)部這些天才工程師的是“他們并不清楚公司未來的方向是什么”。隨后，他正式宣布要將公司變成一家多元化的科技及工程集團(tuán)。他重點(diǎn)倚靠的業(yè)務(wù)板塊將是機(jī)械零部件、電梯、工業(yè)解決方案和材料服務(wù)，而鋼鐵位列最后。

為了轉(zhuǎn)型，赫辛根毫不吝惜對(duì)未來的業(yè)務(wù)進(jìn)行投入，即使鋼鐵項(xiàng)目每天都在巨額虧損。在上任第一年，他就在研發(fā)方面追加了10%的投入。而在最近的三年中，用于研發(fā)領(lǐng)域總的投資金額增加了38%。赫辛根還投入45億歐元用于開設(shè)新工廠和擴(kuò)建那些有競(jìng)爭(zhēng)力的舊工廠。

這些努力已見成效。赫辛根在位于中國(guó)上海浦東新區(qū)的全新汽車轉(zhuǎn)向軸工廠里驕傲地告訴《環(huán)球企業(yè)家》，蒂森克虜伯已經(jīng)不再依賴鋼鐵了。他把目光投向眼前布滿機(jī)器手臂的嶄新生產(chǎn)線，緊跟著說：“很慶幸我們那時(shí)做了正確的決定。”

過去3年，赫辛根對(duì)新興市場(chǎng)做出的投資比以往任何時(shí)候都要多，他格外鐘情于中國(guó)—每年來中國(guó)的次數(shù)超過除總部以外的所有國(guó)家。自2011年起，蒂森克虜伯僅在中國(guó)完成的投資額就已超過4億歐元，且對(duì)該地區(qū)的研發(fā)投入每年以10%的速度保持增長(zhǎng)。它在中國(guó)新建了4家汽車零部件工廠，并在北京設(shè)立了中國(guó)區(qū)總部。至此，蒂森克虜伯在中國(guó)的工廠數(shù)量已達(dá)到20家，大多數(shù)用于制造機(jī)械零部件，涉及汽車、重型機(jī)械和風(fēng)力發(fā)電機(jī)。還有一部分是增長(zhǎng)迅猛的電梯業(yè)務(wù)—中國(guó)工廠已經(jīng)完成大規(guī)模擴(kuò)建。

它已在中國(guó)雇傭了1.6萬名員工，上一財(cái)年其在中國(guó)的銷售額是22億歐元。赫辛根指著一張用紅色圓點(diǎn)標(biāo)注了其業(yè)務(wù)布局的中國(guó)地圖說，“我們實(shí)在沒有辦法把電梯的服務(wù)機(jī)構(gòu)加上去了，那樣整個(gè)地圖就都是紅色了。”

剛剛投入使用的蒂森克虜伯普利斯坦（Bilstein）汽車零部件（上海）工廠正是其開拓疆域的新作。該工廠用于制造汽車轉(zhuǎn)向和減震系統(tǒng)，每年可提供75萬支轉(zhuǎn)向軸和180萬個(gè)減震器。廠址距離其合作伙伴大眾汽車（Volkswagen）位于上海的合資工廠僅有60公里，這甚至遠(yuǎn)比其在歐洲的工廠更加貼近客戶。它與現(xiàn)代汽車（Hyundai）、標(biāo)致雪鐵龍（PSA）以及來自中國(guó)的長(zhǎng)城汽車（Great Wall Motor）保持業(yè)務(wù)往來，又剛剛贏得了奇瑞（Chery）和吉利（Geely）的芳心。

為了緊貼中國(guó)市場(chǎng)，這家工廠覆蓋了轉(zhuǎn)向和減震系統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈，并建立了本地的研發(fā)中心，有70名工程師專門為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。而在幾年前，還沒有類似的公司愿意把研發(fā)中心搬到中國(guó)。蒂森克虜伯機(jī)械零部件技術(shù)業(yè)務(wù)單元管理委員會(huì)主席卡斯騰·克勞斯（Karsten Kroos）告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我們會(huì)把大量精力用來關(guān)注中端市場(chǎng)，這種規(guī)模效應(yīng)對(duì)眼下的蒂森克虜伯非常重要。”

類似汽車避震器和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)這種高技術(shù)壁壘但卻供不應(yīng)求的產(chǎn)品正是赫辛根極為偏愛的領(lǐng)域。他解釋說，如果把這兩樣?xùn)|西拼起來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這就幾乎構(gòu)成了一個(gè)汽車底盤。為了迎戰(zhàn)這一價(jià)值億萬美元的產(chǎn)業(yè)，蒂森克虜伯最近推出了一項(xiàng)叫做“In Car”的創(chuàng)新計(jì)劃。它聯(lián)合了旗下三大業(yè)務(wù)板塊、投入100名工程師耗時(shí)3年研發(fā)出40個(gè)新的有關(guān)汽車行業(yè)的零部件產(chǎn)品，涵蓋動(dòng)力系統(tǒng)、車身、底盤和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)。這是目前全球最大的由汽車供應(yīng)商在不依靠原始設(shè)備制造商的情況下，獨(dú)立開發(fā)的提高汽車效率的解決方案。蒂森克虜伯的方案能使涉及組件的重量減輕一半，成本降低20%。

值得一提的是，赫辛根并非要簡(jiǎn)單地放棄鋼鐵。他認(rèn)為無論是新興行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，機(jī)遇都依然存在。但關(guān)鍵在于，是否能夠適應(yīng)市場(chǎng)的變化，并及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整。“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合是永遠(yuǎn)不會(huì)停息的。”赫辛根說。目前，蒂森克虜伯在歐洲依然擁有1200萬噸鋼鐵產(chǎn)能，但一些用于提升技術(shù)的改造已經(jīng)悄然展開。赫辛根解釋稱，這絕不是擴(kuò)大產(chǎn)能，而是加強(qiáng)對(duì)高等級(jí)、高強(qiáng)度鋼的投入，最終驅(qū)動(dòng)公司從普通鋼到創(chuàng)新材料的轉(zhuǎn)型。例如該公司正在生產(chǎn)一種“三明治板”—在很薄的兩層鋼板中間加上一層特殊塑料，這種復(fù)合型的材料可以大幅減輕車身的重量。這代表著蒂森克虜伯鋼鐵業(yè)的未來。

內(nèi)治

最初，當(dāng)赫辛根成為蒂森克虜伯董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官時(shí)，幾乎沒有多少人看好他。當(dāng)時(shí)業(yè)界將這一職位形容為“整個(gè)歐洲工商界最為燙手的山芋”，并認(rèn)為蒂森克虜伯可能會(huì)像當(dāng)時(shí)的通用汽車（GM）那樣等待破產(chǎn)，或者像諾基亞（nokia）那樣被瓜分和吞并。批評(píng)者認(rèn)為，美洲項(xiàng)目的投資失敗以及各類公司丑聞的根源都是蒂森克虜伯長(zhǎng)久以來等級(jí)森嚴(yán)的“老人體制”的惡果。因?yàn)椤霸谶@種管理體制下，盲目忠心似乎比業(yè)務(wù)的成功更加重要。”

甚至有人將矛頭直指當(dāng)時(shí)已99歲高齡的貝托爾德·貝茨，稱他為老人政治的標(biāo)志。貝托爾德·貝茨曾用60年的時(shí)間將自己的名字與德國(guó)最大的鋼鐵制造商畫上等號(hào)。直到辭世前幾天，他仍然每天前往蒂森克虜伯總部的辦公室工作，并表示：“只要我的頭腦還清醒，就將繼續(xù)這樣做下去。”

而受困于此，蒂森克虜伯此前的運(yùn)轉(zhuǎn)方式亦鮮有人知曉。但伴隨著赫辛根的到來，改變急劇發(fā)生。此前蒂森克虜伯公司執(zhí)行委員會(huì)一半的成員（3人）被解聘，這顯然有利于赫辛根伸展拳腳。

不過，當(dāng)赫辛根初到公司時(shí)，他仍發(fā)現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)的董事會(huì)成員極少就公司的基本戰(zhàn)略問題去討論，去貢獻(xiàn)智慧，而是每天面對(duì)著成堆的文件，簽字表示贊同或者反對(duì)，如此而已。蒂森克虜伯中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官田坤（Tilo Quink）告訴《環(huán)球企業(yè)家》，以往的錯(cuò)誤來自不透明，“很多事情都是憑關(guān)系來做，都是藏起來的。你根本不知道一項(xiàng)投資是怎么來決定的。”田坤于20年前就加入蒂森克虜伯了，他在不同的分公司擔(dān)任過大大小小的職務(wù)，包括以前的設(shè)備制造、原材料、貿(mào)易以及鋼鐵等。“當(dāng)赫辛根來后，一切都不一樣了。”他感慨地說。

在他看來，赫辛根作為一個(gè)“空降兵”可以不去顧及原有的公司政治和人際關(guān)系，因此可以更加客觀地做分析和評(píng)判。但更重要的是，赫辛根面對(duì)一個(gè)滿目瘡痍的大公司，在一個(gè)人人擔(dān)心犯錯(cuò)而猶豫作出決定的時(shí)刻，他迅速做了一些極為大膽的決策。而赫辛根之所以敢于放手一搏，是因?yàn)樗跇O短的時(shí)間內(nèi)就用自己的言行贏得了尊重和信任。

走馬上任后，他做的第一件事情就是把公司所有的領(lǐng)導(dǎo)成員專門召集到一個(gè)地方，“我們坐下來，可以說是懇談”。他希望首先讓領(lǐng)導(dǎo)層的管理風(fēng)格做出改變。他告誡說，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和員工一起就工作內(nèi)容進(jìn)行溝通，而且要對(duì)此有自己的貢獻(xiàn)，不僅僅簡(jiǎn)單地打一個(gè)勾或者打一個(gè)叉。事實(shí)上，自上年11月被任命到次年5月宣布改革計(jì)劃，赫辛根只用半年時(shí)間就在內(nèi)部樹立了威信。在很多會(huì)議上，他鼓勵(lì)所有人踴躍發(fā)言，并且可以激烈地爭(zhēng)論，而不是按照以前等級(jí)鮮明的方式結(jié)束會(huì)議。赫辛根想讓下屬們知道，“勇于在公司里表達(dá)自己的見解不是一件充滿風(fēng)險(xiǎn)的事情”。

他時(shí)常將最關(guān)鍵的會(huì)議地點(diǎn)特意選在一個(gè)安靜的圖書館里。這個(gè)圖書館屬于蒂森克虜伯公司，但距離總部有好幾公里。這讓與會(huì)者頗感新鮮。赫辛根說，“既然要從管理的哲學(xué)開始改變，那么我從一開始就要發(fā)出一個(gè)不同的信號(hào)。”圖書館會(huì)議成為蒂森克虜伯公司內(nèi)部的一個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制。一旦遇到有關(guān)公司戰(zhàn)略性的問題，董事會(huì)成員就會(huì)鉆進(jìn)圖書館，在那里持續(xù)討論好幾個(gè)小時(shí)，一開始是集思廣益，最后統(tǒng)一意見，做出決策。在取得領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信任后，赫辛根開始用走動(dòng)式管理爭(zhēng)取更多的底層員工。

一只不大的黑色皮質(zhì)旅行箱是赫辛根過去四年最熟悉的物件。他沒有助理，時(shí)常堅(jiān)持獨(dú)自出差。他經(jīng)常一人從機(jī)場(chǎng)打車到酒店，住的酒店也很普通，從無特殊要求。他把行程安排得很滿，總是希望能多拜訪一家工廠或一位客戶。這讓他的每次外出幾乎都變成了環(huán)球飛行。他不喜歡高高在上，也極少參加追逐名譽(yù)的俱樂部活動(dòng)和頒獎(jiǎng)晚會(huì)。

田坤與之曾有過難忘的經(jīng)歷，他第一次在中國(guó)接待赫辛根來訪時(shí)，為其租了一輛奔馳S級(jí)轎車。赫辛根卻把它讓給了其他董事會(huì)成員，他自己跳上一輛滿載員工的大巴車。他后來告訴田坤，訪問非常成功，但下次不要再單獨(dú)為他租車了，因?yàn)椤拔以敢夂臀业膯T工坐在一輛車上”。

在訪問工廠的過程中，赫辛根印象最深的是那些興奮異常的員工。因?yàn)閷?duì)多數(shù)人來說，這是過去十年中首次有董事會(huì)成員與其溝通。“你可以想象過去他們心中的恐懼。”赫辛根說。而此前公司等級(jí)森嚴(yán)、層級(jí)繁冗，如此才導(dǎo)致決策層與一線員工幾乎無法溝通。“但當(dāng)你真誠(chéng)地與他們交流，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都有非常好的點(diǎn)子。”蒂森克虜伯的多元化戰(zhàn)略即源于赫辛根與員工的溝通。而這種溝通也讓赫辛根做決策時(shí)信心倍增，“當(dāng)我做出一個(gè)決定時(shí)，我會(huì)知道在那個(gè)地方一定有人會(huì)支持我”。

他總是鼓勵(lì)下屬說真話。在巴西一家工廠訪問時(shí)，赫辛根在參觀設(shè)備期間提出想立即聽到項(xiàng)目情況的匯報(bào)。當(dāng)時(shí)工廠的負(fù)責(zé)人有些緊張，對(duì)方說：“我們明天有一個(gè)非常正式的項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)已經(jīng)準(zhǔn)備好了，你是想聽明天的會(huì)議，還是聽我們實(shí)際要說的”。赫辛根至今認(rèn)為那次訪問極具價(jià)值，因?yàn)樵诹私獾阶钫鎸?shí)的困難和情況后，他立即對(duì)那個(gè)項(xiàng)目做出了調(diào)整，這最終讓公司節(jié)省了4億歐元的開支。

為了聆聽員工心聲，赫辛根建立了CEO電子郵件直通車，還組建了一個(gè)專門的網(wǎng)站叫做與赫辛根面對(duì)面（Direct toHiesinger），員工可以匿名提意見。在赫辛根的力推之下，蒂森克虜伯剛剛完成了有史以來規(guī)模最大、內(nèi)容最為詳盡的員工調(diào)查，分布在71個(gè)國(guó)家的超過15萬名員工每人回答了有關(guān)14個(gè)主題共計(jì)75個(gè)問題，如創(chuàng)新、協(xié)作和操作流程等。

為了統(tǒng)一行動(dòng)，公司的每一面墻上都貼著此次員工調(diào)查的紅色海報(bào)，上面四個(gè)大字格外顯眼——“實(shí)話實(shí)說！”。辦公室的前臺(tái)墻壁上則用蒂森克虜伯所在71個(gè)國(guó)家的文字書寫的單詞“我們”，用來提醒所有員工都是一家人。收獲批評(píng)亦在所難免，但他異常寬容。“我們擁有16萬員工，如果沒有批評(píng)那將非常可怕。”赫辛根說。

而最令他感到開心的是當(dāng)四年前發(fā)起改革的時(shí)候，絕大多數(shù)的員工都持懷疑態(tài)度，但四年后，每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)，蒂森克虜伯真的變了。它正在接近成功，公司的利潤(rùn)也出現(xiàn)罕見的明顯改善。它三年來已首度實(shí)現(xiàn)盈利，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的里程碑事件。2013/2014財(cái)年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.95億歐元;應(yīng)付股東凈利潤(rùn)達(dá)到2.1億歐元;對(duì)應(yīng)每股收益達(dá)0.38歐元。

業(yè)績(jī)提升背后的三大驅(qū)動(dòng)力可概況為績(jī)效的提升，工業(yè)產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，虧損的消除以及從資產(chǎn)剝離和重組中獲得的收益。“我們已經(jīng)離開了重癥監(jiān)護(hù)病房，正在從麻醉中蘇醒。”赫辛根在一次講話中做出這樣的比喻。

蒂森克虜伯的新戰(zhàn)略也受到投資者的追捧，股價(jià)已是其推行變革之初的兩倍，蒂森克虜伯也成為去年德國(guó)DAX指數(shù)上表現(xiàn)最佳的前三位公司之一。一些曾經(jīng)批評(píng)蒂森克虜伯在金融危機(jī)期間表現(xiàn)糟糕的人轉(zhuǎn)而發(fā)出不吝辭藻的贊揚(yáng)，稱赫辛根即將完成一場(chǎng)“史詩般的轉(zhuǎn)型”。同時(shí)，蒂森克虜伯新任監(jiān)事會(huì)主席烏爾里希·萊納（Ulrich Lehner）曾希望這位55歲的工程師在2015年合同到期后選擇留下，以完成蒂森克虜伯的復(fù)興使命。蒂森克虜伯集團(tuán)監(jiān)事會(huì)已決定將其任期延長(zhǎng)至2020年9月。

棋至中盤，赫辛根仍需特別警惕全球市場(chǎng)的每一個(gè)細(xì)微變化。例如中國(guó)一些二線城市亦開始商討出臺(tái)限制購(gòu)買汽車的法令，這可能影響到公司的業(yè)績(jī)。接下來，他還要在繼續(xù)優(yōu)化組合業(yè)務(wù)和不斷降低成本的同時(shí)，盡快為巴西鋼廠找到合適的買家。如果它再能賣個(gè)好價(jià)錢，那赫辛根就太走運(yùn)了。

當(dāng)被問及他在蒂森克虜伯歷史上將留下一個(gè)怎樣的印記時(shí)，赫辛根對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“現(xiàn)在還很難描述。因?yàn)槲覀冞@一頁還是空的。”他認(rèn)為此前4年，自己對(duì)負(fù)債累累和缺失戰(zhàn)略方向的公司理清了發(fā)展方向，并將其扭虧為盈，但未來還有很多事情要做。

在其看來，將蒂森克虜伯變?yōu)橐患液苜嶅X的公司并不是最終目的，重要的是轉(zhuǎn)變?nèi)締T工的工作方式，讓其成為一家能夠吸引到更好人才的公司。什么樣的人才是他想要的？以下是赫辛根的答案。“當(dāng)我和CFO聊天的時(shí)候，我問他我們到底要雇什么樣的人？他說是那些既優(yōu)秀又勇敢的人。”赫辛根對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。