如何構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（一）

組織是企業(yè)戰(zhàn)略決策和資源分配的唯一載體，是企業(yè)進(jìn)行日常經(jīng)營管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，是發(fā)揮人力資源能力的重要方式，因此，如何設(shè)置您企業(yè)的組織架構(gòu)，關(guān)系到您企業(yè)發(fā)展壯大的重要保證。

一般而言，企業(yè)管理者在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時會考慮組織的效能，主要是扁平化，盡量做到層級不要太多，幅度可以適當(dāng)寬點(diǎn)。但有時這也是一對矛盾，實(shí)踐中，往往層次少了，幅度就會寬了，部門之間的協(xié)調(diào)就會復(fù)雜，牽涉大量管理者的精力;管理學(xué)上一般認(rèn)為管理者的直接下屬不超過7個為佳，幅度如果控制的話，層級增多，企業(yè)的信息傳遞速度就會減緩，組織反應(yīng)滯慢，不利于決策執(zhí)行和市場競爭。

那么，如何設(shè)置您的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為妥當(dāng)呢？我們認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最為關(guān)鍵的是要考慮每個企業(yè)的個性特征，不能機(jī)械套用層次和幅度這些共性原則。

企業(yè)組織架構(gòu)具體要從三個方面著手，一是治理結(jié)構(gòu)，主要處理所有權(quán)和管理權(quán)之間的關(guān)系，具體表現(xiàn)為董事會、監(jiān)事會、管理班子的搭建;二是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，主要關(guān)系到企業(yè)采取何種業(yè)務(wù)模式驅(qū)動收入盈利增長，具體表現(xiàn)為找到并抓住企業(yè)每個階段的驅(qū)動因素，如產(chǎn)品、品牌、地域、行業(yè)等設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)部門;三是職能結(jié)構(gòu)，主要牽涉到企業(yè)的基礎(chǔ)服務(wù)和風(fēng)險管控，即對管理層的支持，對業(yè)務(wù)和下屬單位的服務(wù)和監(jiān)控，具體表現(xiàn)為服務(wù)支持部門的架構(gòu)。您要做好企業(yè)自身的組織設(shè)計(jì)，就是要從治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)三方面最大可能地發(fā)揮符合企業(yè)特點(diǎn)的關(guān)健成功要素。

治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，首先，要在符合公司法要求的前提下考慮企業(yè)所有者意志，其次，盡可能多、盡可能深地整合社會資源，最后，要在規(guī)范運(yùn)作之中給予合理授權(quán)，發(fā)揮職業(yè)管理人員的能力和主觀能動性。我們在實(shí)踐中主要有如下建議：

一是董事會和監(jiān)事會的虛實(shí)設(shè)置。董事會和監(jiān)事會都是舶來品，董事會來源于英美海洋法系，監(jiān)事會來源于德國大陸法系，國內(nèi)同時引入這兩個概念用意是好的，但實(shí)際操作時過于復(fù)雜，有時甚至不倫不類，如董事會和監(jiān)事會都對職業(yè)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督約束，如有矛盾，職業(yè)經(jīng)理層該聽誰的;監(jiān)事會如果行使社會職能，或者代表債權(quán)人利益，還可以對董事會進(jìn)行監(jiān)督約束，那企業(yè)的最終權(quán)力機(jī)構(gòu)到底是誰？加之目前國有企業(yè)改革之中，又加入發(fā)揮黨組織的作用，這些因素企業(yè)都要權(quán)衡。因此，治理結(jié)構(gòu)設(shè)置中，企業(yè)規(guī)模大，社會化程度高，監(jiān)事會可以充實(shí)一點(diǎn);企業(yè)規(guī)模小，社會化程度低，董事會應(yīng)該充實(shí)一點(diǎn);國有企業(yè)中，黨組織的設(shè)置可以在人員考察任命和獎懲中具有否決權(quán)。具體辦法是機(jī)構(gòu)牌子都可以有，但人員數(shù)量、素質(zhì)、權(quán)限大小根據(jù)情況有所側(cè)重。

二是充分整合社會資源。企業(yè)的發(fā)展需要各方面的資源、信息和決策支持，同時也需要不同領(lǐng)域的專業(yè)才能，企業(yè)應(yīng)該在頂層設(shè)計(jì)中就能夠創(chuàng)造條件包容納入這些要求。初創(chuàng)階段可以為公司延聘有能力的各方賢達(dá)作為公司顧問，提供決策意見和建議;發(fā)展階段可以將能夠發(fā)揮作用的顧問作為外部董事納入董事會;成熟階段董事會的建設(shè)需要增加社會性和專業(yè)性，具體就是在股東董事之外引入外部董事和獨(dú)立董事，并在董事會內(nèi)部設(shè)立專業(yè)委員會，如戰(zhàn)略委員會、投資委員會、任命委員會、薪酬委員會等。

三是董事會與職業(yè)管理層的委托代理關(guān)系，其實(shí)質(zhì)是授權(quán)和利益分享。在一些企業(yè)，高管們害怕如果董事會擁有權(quán)力掣肘較大，董事會害怕高管們信息屏蔽為所欲為。因此在治理結(jié)構(gòu)中，董事會是要建立一個具有活力、壓力和動力的經(jīng)理層。分工明確、授權(quán)適當(dāng)、程序明確是經(jīng)理層具有活力的保證;預(yù)警干預(yù)、風(fēng)險共擔(dān)、目標(biāo)傳導(dǎo)是經(jīng)理層承擔(dān)壓力的前提;薪酬、業(yè)績掛鉤、股權(quán)激勵、文化認(rèn)同是經(jīng)理層發(fā)揮動力的原料。