采購業(yè)務不相容職務分離助推公司內(nèi)控建設

本文想敘述的是：企業(yè)日常發(fā)生的采購業(yè)務如何通過分辨不相容職務，從分離可能引發(fā)錯誤和舞弊的不相容職務入手，健全并完善內(nèi)部控制體系。在設計采購業(yè)務內(nèi)控體系時如何根據(jù)企業(yè)的具體情況，植入“合格供應商管理”，強化“采購招投標管理”，細化“采購付款管理”，等，同時把采購業(yè)務控制的“內(nèi)容、職責和具體流程、關鍵控制點”等要素融入企業(yè)內(nèi)部控制體系。

企業(yè)采購不相容職務分離。所謂不相容職務是指那些如果由一個人擔任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。不相容職務分離的核心是“內(nèi)部牽制”，它要求每項經(jīng)濟業(yè)務都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。內(nèi)部控制制度的建立和實施必須貫徹不相容職務分離的原則，其內(nèi)容包括：①對每一項業(yè)務不能完全由一人經(jīng)辦；②錢、賬、物分管，例如：倉庫保管員負責原材料的收、發(fā)、存和管理工作，并負責登記原材料的數(shù)量，而相關的賬務處理則由會計人員負責；③有健全嚴格的憑證制度。企業(yè)采購業(yè)務不相容的崗位有：①請購人和審批人的崗位；②咨詢價格和確認供應商的崗位；③采購合同和價格確定及審核合同的職位；采購、驗收及相關的會計記錄的職位；付款的申請審批及執(zhí)行的職位。

滿足采購業(yè)務不相容職務的分離，其最終目的是為了設計采購業(yè)務內(nèi)部控制體系的需要。采購業(yè)務的內(nèi)部控制是指企業(yè)為滿足經(jīng)營需要而發(fā)生的購買物資或接受勞務以及支付款項等相關活動而制定和實施的制度、規(guī)定、程序和方法。通過對采購業(yè)務的控制，滿足公司經(jīng)營發(fā)展需要，規(guī)范采購行為，防范采購風險，降低采購成本，提高采購質(zhì)量。采購業(yè)務控制主要包括：采購計劃管理、合格供應商管理、采購執(zhí)行管理、采購招標管理、采購付款管理等。

案例分析

通過案例分析的方法，解剖不同公司的不同側(cè)面，如何運用內(nèi)控設計的時機，有重點的系統(tǒng)解決公司采購業(yè)務管理中的難點問題，完善內(nèi)部控制。

一、采購與合格供應商管理

A公司的采購業(yè)務管理制度中沒有設置“采購供應商管理制度”，所以采購部門在實際的采購業(yè)務管理中選擇怎樣的供應商、采購物資價格的確定、合同的簽訂均由這個部門按習慣一手操作，最終報分管副總審批。其它部門沒有發(fā)言權(quán)，也不參與采購業(yè)務的相關管理，長期以來缺乏“內(nèi)部牽制”。由于采購部經(jīng)理年滿60歲退休，新上任經(jīng)理改變了原來的習慣做法，改變了供應商的選擇方法，實施了多個供應商之間公開詢價競爭的方法，且由公司其他部門共同參與“評審供應商”。新的方法實施以后，原來采購的主要原材料價格在保持原有質(zhì)量的前提下，價格明顯的下降，每年可為公司節(jié)約近百萬元。公司嘗到了內(nèi)部控制的甜頭后，當年在采購部試點，聘請咨詢機構(gòu)設計“采購業(yè)務內(nèi)部控制制度”，第二年在全公司鋪開。

A公司的采購業(yè)務內(nèi)部控制的要點如下：

A公司供應商管理的信息管理：

A公司供應商資格審核：

A公司的供應商管理“內(nèi)部控制流程圖”：

二、采購招投標管理

B公司建立了《采購招標管理制度》，日常采購招標均由采購部負責實施。制度明確規(guī)定了公司設立招標領導小組，但是在具體實施中公司從未召開過招標領導小組會議，招標事項也從未經(jīng)招標領導小組審核。招標的評審、合同的簽署等全部過程均由采購部一個部門負責實施，其它相關部門均未能參與。雖然B公司有了《采購招標管理制度》，但是公司的這項制度僅停留在紙面上，并未真正付諸實施，制度成了一種擺設。要使《采購招標管理制度》活起來，必須從采購業(yè)務招標管理的不相容職務分離入手，才能使招標起到“內(nèi)部牽制”的作用。從內(nèi)部控制角度考慮，B公司的采購招標活動至少要做到以下三個分離：

B公司的采購業(yè)務超過一定額度或數(shù)量時，須通過招標的形式在已選定的供應商庫內(nèi)實行公開的招標，最終選定實際供應商和相關服務或物資的數(shù)量與價格。招標的相關主要內(nèi)容如下圖：

B公司根據(jù)本行業(yè)的具體特點，在確定招標工作內(nèi)容的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)各職能部門的分工，須建立招標領導小組，負責領導本企業(yè)的招標事項，并制定相關流程，使整個招標過程有條不紊。見以下流程示意圖：

三、采購付款管理

C公司是一家小型企業(yè)，公司日常的采購業(yè)務是由辦公室負責辦理，因辦公室人手緊，平時的采購、入庫驗收、實物臺賬、領用發(fā)放等均由一名管理人員兼管。每到年末公司審計時進行盤點，倉庫內(nèi)的實物與賬面總是對不攏，往往是賬面數(shù)大于實物數(shù)，此現(xiàn)象意味著實物的盤虧。究其原因主要在于采購、入庫、發(fā)放沒有做到不相容職務（崗位）分離。C公司欲消除上述弊端，必須改變原有的做法，按照“采購付款管理”的內(nèi)控要求看，至少要做到以下分離：

在采購驗收與付款管理上須關注相關的風險。如：驗收標準不明確、驗收程序不規(guī)范、對驗收中存在的異常情況不作處理，可能造成賬實不符及采購物資損失。如：付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴，可能導致企業(yè)資金損失或信用受損。

企業(yè)將驗收和付款的相關實務以流程圖的形式固定下來，并形成關鍵控制點，如下圖：

點評：

1、公司內(nèi)部控制建設從不相容崗位分離切入，找到了控制點，找到了責任人。沒有制約，何談控制。我們在加強管理的過程中，一定要善于分析，尋找控制的薄弱點，用制約的方法堵住漏洞。

2、合格供應商管理制度是采購內(nèi)部控制的重要制度，招標管理是具體落實供應商管理的配套措施。該項工作必須在公開、公平、公正的前題下開展。招標管理落實了，合格的供應商管理才有保證。

3、采購業(yè)務的內(nèi)部控制還會涉及采購計劃管理、采購業(yè)務執(zhí)行以及采購的合同管理。我們從采購業(yè)務的不相容職務分離入手，以小見大，由淺入深。讓制度說話，由流程引路，達到“內(nèi)部牽制”的目的。