如何構建企業的組織結構（三）

職能結構承上啟下，與業務結構和治理結構相輔相成，其職責一是參謀協助治理結構做出正確的判斷和決策，之后貫徹落實治理結構做出的決策，二是支持、服務、監控業務結構實現業務目標。職能結構的最終目的是為了保證企業持續、有效、健康的發展，職能結構要起到應有的作用，必須基于公司整體的目標和效果，踐行職責擔當與效率提升的管理作為。

職能結構在企業發展過程中會經歷職能型組織、矩陣型組織、專業型職能三個階段。在企業早期，職能結構在企業中占據說一不二的作用，組織結構的核心是職能結構，因此這個階段整個企業的組織方式直接稱之為“職能型組織”。

早期采用職能制組織，主要因為企業規模較小、產品品種比較單一、其經營管理相對簡單，部門較少，橫向協調的難度小，對適應性的要求較低，職能結構將在企業中發揮主導作用。尤其在社會經濟發展的初期，行業的生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的，由特定的、科層式的職能結構來監督和確保執行者有效地完成既定任務，能夠在市場短缺的環境下、生產過程中追求大量產品生產和銷售。

隨著企業規模的擴大，企業業務和產品增多，部門設置不斷增多，決策和執行的復雜程度急劇上升，要求適應更加多樣化的環境，但與此同時，業務單元和下級單位的自行其是或離心離德的失控風險也有可能加大，因此，需要職能結構發揮更大的管控力度，職能結構在企業中占據舉足輕重的地位，縱橫交錯覆蓋企業不同層級和領域，職能結構治理結構和業務結構一定程度上受制于職能結構，因此這個階段整個企業的組織方式直接稱之為“矩陣型組織”。例如，在很多大企業中，組織的高層往往設有財務、人事等職能部門，這既有利于保持重大經營決策所需要的必要的集權，也便于讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業管理層，也可根據具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，借以保證生產效率的穩定和提高。

企業發展到了一定程度，企業規模大而不強、大而不活，下屬企業和部門的積極性下降，而市場競爭更加劇烈，外部關系錯綜復雜，內部條件的復雜程度和外部環境的不確定性使得決策失誤和主觀盲目領導成為企業心腹大患，企業的矩陣式結構的弊端不斷暴露，命令的傳遞和執行緩慢甚至走樣，職能的劃分會出現空白或重疊，職能部門過分重視部門利益，管理層無暇顧及與企業發展相關的重大或長遠問題，職能結構的變革勢在必行。治理結構、業務結構在權力的層面上達成了妥協，職能結構就此告別了權力導向的粗放階段，在盡心盡職和效率優先的目標下，就專業技能的強化與治理結構和業務結構達成了共識。因此，專業型職能結構，即職能結構更加依靠專業知識和流程，職能結構與治理結構、業務結構的作用更加均衡。

目前，大型企業的職能結構發展方向已經愈發明晰，職能結構的設置需要做到幾點：

一、職能結構必須服務于企業的戰略目標。職能結構最大的問題是容易為管理而管理，為管理而爭權奪勢，如果加上為謀利而管理，那么不但偏離企業的發展目標，甚至直接毀滅企業的價值。因此，職能結構的設置應該以企業的戰略目標為導向，明確職能結構的績效與決策支持和業務達成掛鉤，企業成功，一榮俱榮，企業不佳，一損俱損。

二、職能結構必須具有專業知識和技能。職能結構相對于治理結構和業務結構，專業能力的高低代表了企業的管理水平。職能結構要把企業的問題標準化、系統化，上能決策參謀，下能推動執行，自身既能高屋建瓴，把握全局，又能條分縷析，直透中心。

三、職能結構必須依靠流程推動。職能結構只是一個硬件，發揮十足的作用離不開軟件的配套，這個軟件就是流程。流程在于把常規的日常的管理進行標準化、系統化、結構化，形成可以執行的制度體系，權責的歸屬，權限的大小要有明確的規則。

四、職能結構高度依賴信息化手段。企業的職能管理離不開現代信息技術的支持，企業管理系統的建立是職能管理者的一項重大任務。

總之，職能部門的管理要做實，首先要有主動的意識，主動的收集信息，把握政策導向，看著大趨勢，想著企業的實際情況，牢牢的盯住指標和效益。基層作為企業在制度尤其是生產方案的具體執行者，其所暴露出的問題以及建議才是更具有權威性與說服性的，職能管理層與基層的理解、協調與良性互動，才是職能管理需要完成的使命，而完成使命的過程其實也是職能管理部門進行職業化塑造的過程。職能結構的塑造就是為此提供一個堅實的平臺。