以聯(lián)合并購方式促推民營企業(yè)“走出去”

近年來，我國民營企業(yè)“走出去”的步伐不斷加快，涉及的行業(yè)與領域也越來越廣，已發(fā)展成為我國企業(yè)海外并購活動中越來越重要的力量。普華永道發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2014年前三個季度，我國民營企業(yè)海外并購交易總數(shù)達到120宗，是國有企業(yè)交易數(shù)量的兩倍之多；交易金額達到177億美元，同比增長120%以上。但由于起步比較晚，加上自身條件的限制，民營企業(yè)“走出去”之路仍然非常艱難，還需要不斷創(chuàng)新與探索。采取聯(lián)合的方式進行海外并購，就是民營企業(yè)“走出去”的有效途徑。

民營企業(yè)“走出去”存在的主要問題

我國民營企業(yè)“走出去”面臨的第一個問題是缺乏資金支持。民營企業(yè)由于自身規(guī)模較小、融資渠道匱乏，融資貴，僅憑自身的經(jīng)濟實力難以實施“走出去”戰(zhàn)略。在進行海外并購時，民營企業(yè)往往因資金不夠陷入定價的兩難境地。如果開價太低，就會錯過機會；反之，如果開價太高，就會造成后續(xù)資金不足，影響并購后的整合與運營。例如，雙匯國際控股有限公司雖然于2013年以47億美元的天價成功收購了全球規(guī)模最大豬肉供應商史密斯菲爾德，但還需承擔其24億美元的債務，使得此次并購總金額達到71億美元。這勢必會加大此次并購融資的壓力和風險。

民營企業(yè)“走出去”面臨的第二個問題是缺乏海外并購經(jīng)驗和整合并購企業(yè)的能力。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。一是民營企業(yè)海外并購前準備不夠充分，未能全面了解被并購方所在國家的政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境，未能充分評估并購后企業(yè)可能出現(xiàn)的問題與糾紛；二是并購過程中人員總體素質偏低，缺乏熟悉海外并購操作的人才，無法組建一支既懂得國際市場運作，又具備管理海外企業(yè)能力的并購整合團隊；三是并購談判技巧不嫻熟，無法為己方爭取到最大利益，遇到問題也不知如何靈活應對；四是管理制度不健全，使并購后整合難以如愿，甚至使原先經(jīng)營正常的企業(yè)陷入經(jīng)營危機。

可見，民營企業(yè)只有聯(lián)合起來，探索同船出海的多種方式，才能走出勢單力薄的困境，在推進企業(yè)國際化的進程中降低風險，實現(xiàn)企業(yè)更好更穩(wěn)健地發(fā)展。

通過民企聯(lián)合或攜手國企形成合力

民營企業(yè)相互聯(lián)合起來進行海外并購的好處是顯而易見的。首先，民企聯(lián)合可以解決資金來源問題，盡可能地避免在并購中陷入資金捉襟見肘的窘境。其次，民企聯(lián)合能有效整合優(yōu)質的人力、物力等資源，增強并購的整體實力和競爭能力。第三，民企聯(lián)合形成的相互協(xié)商與監(jiān)督、共同決策的機制，可以彌補海外并購經(jīng)驗不足的缺點，提高并購決策的科學性，降低并購的風險。例如，TCL集團并購法國湯姆遜彩電和法國阿爾卡特移動電話業(yè)務失敗，就是源于“國際化”沖動，誤判市場趨勢造成的。溫州市大江控股集團、莫頓電氣和浙江楊氏技術咨詢公司以1700萬歐元的價格收購全球汽配行業(yè)電渦流緩速器第一品牌——法國泰樂瑪?shù)娜抗蓹啵瑒t是聯(lián)合起來進行海外并購的成功典范

我國國有企業(yè)資金實力雄厚，融資渠道較多，是進行海外投資與并購的主要力量。但受制于企業(yè)性質、組織形式和管理體制，國有企業(yè)在進行海外并購過程中，不僅存在決策周期長、隨機性大等問題，還會遭遇政治性隱形壁壘，為此要付出更高的對價，結果是輸多贏少，鮮有并購成功的案例。

與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)海外投資與并購的意愿雖然日益增強，具有天然的產(chǎn)權清晰，決策迅速而又務實等優(yōu)勢，民間色彩更容易被投資對象國接受，能以較小的對價獲取項目，并購的動機也更加多元化，注重品牌、核心技術、國際市場渠道等高端產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，但缺乏融資渠道和其他資源，影響了整體競爭能力。如果民營企業(yè)能和國有企業(yè)聯(lián)合起來進行海外并購，就可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，形成雙贏的局面。具體來說，與國有企業(yè)強大的政策、資金、管理實力和人才資源有效結合，民營企業(yè)可以獲得更多的資金與政策支持，保障并購后整合工作的順利進行，有效控制和減少并購的風險。與機制靈活，反應迅速，競爭意識強的民營企業(yè)結合，國有企業(yè)則可以破除“走出去”的政治壁壘，以較低的成本收購海外資產(chǎn)，獲得更多的海外并購機會和收益。香港洪橋集團有限公司收購巴西沃得蘭廷集團的鐵礦項目，就是民企主動牽頭國企“走出去”的全新嘗試。在這種模式下，牽頭的洪橋集團主要負責投資管理，鐵礦營運前項目管理、生產(chǎn)工序分別外包給以國有資產(chǎn)為主體的山東新汶礦業(yè)集團和國有獨資公司山東鋼鐵集團。這種聯(lián)合模式確實值得我們借鑒。從長遠看，充分發(fā)揮民營企業(yè)與國有企業(yè)各自的優(yōu)勢，通過以金融資本為紐帶形成的混合所有制形式進行海外并購，將會成為民營企業(yè)實施海外并購的新趨勢。

借力私募股權投資實施海外并購

國外企業(yè)進行海外并購時，常常與本國私募股權投資（PE）聯(lián)合，如高盛私募基金、黑石集團、科爾伯格-克拉維斯公司（KKR）、凱雷投資集團等。這樣做不僅有利于降低并購風險，而且有利于并購后的整合與經(jīng)營管理。我國民營企業(yè)由于受自身規(guī)模小、管理體系不健全、融資渠道匱乏、缺乏海外并購經(jīng)驗等因素的限制，進行海外并購會面臨更多的困難和風險。私募股權投資的迅速發(fā)展，同樣為民營企業(yè)進行海外并購提供了新的有效途徑。

第一，民營企業(yè)與私募股權投資聯(lián)合，可以彌補海外并購經(jīng)驗的不足。私募股權投資具有良好的治理結構和分工細化的優(yōu)勢，注重對投資標的及其所在國家的深入調查與研究，擁有豐富的海外并購和運作經(jīng)驗。這些有利于提升民營企業(yè)并購的成功率。三一重工在2012年聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金，斥資3.6億歐元收購德國工程機械企業(yè)普茨邁斯特100%的股權，看中的就是中信產(chǎn)業(yè)投資基金的海外并購經(jīng)驗。因為在收購普茨邁斯特之前，三一重工幾乎沒有任何海外并購的經(jīng)驗。中信產(chǎn)業(yè)投資基金的參與無疑是此次并購得以成功的關鍵。三一重工與本土私募股權投資基金成功進行海外并購，為我國民營企業(yè)“走出去”開創(chuàng)了一種全新的模式，提供了可供借鑒的寶貴經(jīng)驗。

第二，與私募股權投資聯(lián)合，可以為民營企業(yè)提供金融支持，改善企業(yè)的治理結構。私募股權投資的投資期限較長，一般在3至5年甚至更長，屬于中長期投資。私募股權投資在投資后會成為企業(yè)股東，參與企業(yè)的經(jīng)營管理，最終通過上市、并購、管理層回購、股權置換等方式套現(xiàn)退出，以獲得高額的回報。同時，私募股權投資機構的組織形式較為特殊，多采取有限合伙制。這種企業(yè)組織形式有利于提高投資管理效率，避免雙重征稅。這些決定了與私募股權投資聯(lián)合后，不但可以緩解民營企業(yè)資金不夠的矛盾，還可以改善其治理結構，降低其負債水平，豐富資本經(jīng)營管理的經(jīng)驗，以推進并購的順利進行。在三一重工并購普茨邁斯特案例中，中信產(chǎn)業(yè)投資基金除出資3600萬歐元外，對提升三一重工的治理水平無疑也將發(fā)揮重要的作用。

第三，相對于同國外私募股權投資聯(lián)合，民營企業(yè)同本土私募股權投資聯(lián)合更能降低合作過程中可能出現(xiàn)的道德風險。這是因為民營企業(yè)與本土私募股權投資比較容易了解彼此的企業(yè)文化、管理風格與方式、業(yè)務經(jīng)營狀況，便于相互溝通、監(jiān)督與合作，使整個并購工作更加順利而又富有效率。

（作者系同濟大學經(jīng)濟與管理學院副教授、碩士研究生導師及其學生）