人人都是合伙人

作為亞布力的一只“菜鳥”，在這樣“大蝦”云集的場所演講，我很有壓力。好在這次題目是“市場、法治與企業創新”，我就敢上來講幾句了，談談企業微觀層面的創新。

一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上的創新可能是更根本的。萬科從零開始做大，后來上市了，我們發現有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。

上世紀90年代，我們啟動了職業經理人制度，依靠職業經理人把企業經營好，創造價值。2014年，我們股票猛跌，職業經理人制度跟股東的訴求出現矛盾，這是我們內部的挑戰。外部的挑戰也出現了。包括我們尊敬的許多老總說到職業經理人都有一點點不屑，認為他們缺乏責任擔當，基本上是包贏不包輸，贏了大家分享，輸了跟我沒關系，最多拍屁股走人。

中國職業經理人經過20年發展，受到了一些質疑。所以去年，我們就開始研究如何找到一個新的管理方法來解決這個矛盾。我們去互聯網公司，也去了海爾這樣的傳統公司，還去了黑石等很多國外的公司。我發現他們有一些做法跟我們不太一樣，其中最主要的是合伙人概念。一年前的3月15日，我們開始了事業合伙人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合伙人。

從職業經理人到事業合伙人，多了一樣東西。職業經理是共創和共享，缺少的是“共擔”這兩個字;而事業合伙人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，就應該承擔相應的責任。具體我們在幾個層面來開展工作：

第一個層面，我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票，跟股東共冷暖，讓股東知道我們管理團隊和他們是緊密相連的。到今天為止，萬科2500多個骨干員工持有了萬科4%的股票，雖然很少，但也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。

光股權激勵還不夠，2500多名骨干以外的其他員工怎么辦？所以，第二個層面，我們采用了項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投其他項目。這個制度實施之后，解決了幾個問題。

首先解決了錢花到哪兒的問題。以前做項目花錢是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。但這錢是花到客戶身上去了，還是花在你設計師的感受上去了？這個事情從來沒被討論過。今天，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這就跟公司股東的意見一致了。

其次，跟投之后，實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害的利益里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。

第三，大公司有很大的毛病，就是部門之間的職責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們有了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西是可以改造的，比如，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，收到最好的效果。

當然我們還有很多疑問，也在一步步改變，把項目合伙、事業合伙往前推進、摸索。謝謝大家！

（本文為郁亮在2015年3月在“亞布力中國企業家論壇”的演講，有刪節。）