領導者情緒和下屬人格對工作動機和團隊績效的影響

【摘 ?要】 領導者表現得高興時還是生氣時，下屬的績效更高？這取決于下屬的宜人性。與敵意和沖突相聯系的生氣與宜人的個人目標是不一致的。與接納和積極關系相聯系的愉快與宜人的個人目標是一致的。我們進行的兩項實驗證明了宜人性調節了領導者的情緒效應。在實驗一中，低宜人性的下屬對生氣的領導者表現的更加順從，而高宜人性的下屬對中立的領導者表現得更加順從。在四人團隊實驗中，當領導者表現得生氣時，由低宜人性的被試組成的團隊表現更好，當領導者表現得愉快時，由高宜人性被試組成的團隊表現更好。宜人的下屬面對生氣的領導者，將體驗到最重的工作負擔，這時，績效將受到工作負擔的影響。

【關鍵詞】 情緒 ?宜人性 ?動機 ?績效

【基金項目】 本文系陜西省教育科學“十二五”規劃課題 “幼兒教師情緒智力與工作績效關系的實證研究”（課題編號：SGH13376）、陜西學前師范學院科研基金項目“幼兒教師團隊情緒氛圍、團隊效能感與團隊績效的關系研究”（項目編號：2013KJ050）的研究成果。

【作者簡介】 陳卿，陜西學前師范學院教育科學系講師，應用心理學碩士，研究方向為管理心理學與教育心理學。

【中圖分類號】 B849 ? ? ? ?【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2015）01-0018-04

情緒表達在規范社會行為方面具有重要作用。有權力的人的情緒表達更是如此。掌握權力的人（如領導者）是如何運用情緒去影響他們的下屬的？領導者一般在兩種方法間進行選擇。一些領導者通過表達生氣威脅和激發下屬執行。另一些領導者喜歡積極的方法，他們通過表達愉快和熱情來激發下屬提高績效。到底哪種情緒對于激勵下屬更加有效？基于相關理論，我們提出并檢驗了下屬的人格對于領導者情緒表達的影響。

基于相關理論，我們提出，領導者生氣表達的有效性取決于下屬對社會和諧的偏好。高宜人性的個體對他人更加客氣，更加體貼，更傾向于合作而非競爭。因為他們非常看重和諧，他們也期望他人以同樣的方式對待他們。低宜人性的個體，更喜歡爭論，質疑他人的目的，從不回避沖突。由于更加多疑，他們從不致力維持社會和諧，也不在乎他人是否彬彬有禮，對輕率的行為也不敏感。

我們的研究首先關注的是生氣，特別關注與宜人性以及社會和諧偏好有關的生氣。生氣是與人際距離、敵意和沖突相聯系的。在研究一中比較生氣與中立，在研究二中比較生氣與愉快。我們認為，領導者表達生氣的效果取決于下屬的宜人性水平。宜人的個體關注建設性的人際行為而非像生氣這樣的權力維持策略。因為生氣的表達與個體社會協調偏好不一致，他們面對生氣的領導者會特別有壓力。個體的認知資源會被這種情境損耗，個體感受到的工作負擔可能增加，而這些都會削弱動機和績效。低宜人性的個體更能容忍生氣，因為他們并不關注社會和諧。因此，他們很少因為壓力沖突感到心煩意亂，他們不會感到工作負擔繁重，并更可能受到生氣表達的激發。

一、 實驗一

1. 研究方法

在實驗中，我們檢驗了領導者生氣的表達和下屬宜人性水平對于領導能力評價、下屬動機（績效的代表）的交互效應。112名被試參與了實驗（60位女性和52位男性，年齡在18到38歲，平均年齡23.42歲）。實驗前用量表測量了被試的宜人性，然后，讓被試閱讀一個關于廣告公司的情境，并想象他們自己是公司團隊中的一員。在這個情境中，團隊領導者提供了團隊的績效反饋。在生氣領導者情境下，被試閱讀的是領導者以生氣的方式提供反饋，并且他們看到的是領導者生氣表情的照片。在中立領導者情境下，被試閱讀的是領導者以中立方式提供的反饋，并且他們看到的是領導者中立表情的照片。然后，用10個項目測量被試的動機（“如這個領導者激勵我更好地工作”“這個領導者把最好的一面呈現給我”“我愿意在這個領導者的管理下工作”“我將為這個領導者投入更多的努力”，等等。α=.94）。用5個項目測量領導能力評價（如“這個人擁有良好的領導能力”“這是一個有效的領導者”“這個領導者知道如何去完成事情”α=.90）。所有項目均采用5點量表測量，1代表完全不同意，5代表完全同意。

2. 研究結果

回歸分析顯示，與預測相同，領導者情緒×下屬宜人性對動機（β=？0.23，t（109）=？2.85，p <.01）和領導能力評價（β=？0.29，t（109）=？3.59，p<.001）存在交互效應（見圖1和圖2）。低宜人性的個體面對生氣的領導者時，比面對中立情緒的領導者時，報告了更高的動機;而高宜人性的個體則表現出相反的結果。

圖1 被試的動機水平

圖2 領導能力評估

二、實驗二

在實驗二中，我們希望在測量客觀績效結果的團隊任務中發現相同的結果。此外，我們比較了愉快和生氣兩種狀態，以排除我們在實驗一中發現的效應僅僅是因為有無情緒的表達引發的。最后，我們還探索了領導者情緒和下屬宜人性對團隊績效是否存在交互效應，如果存在交互效應，則需要運用體驗到的工作負擔來解釋，在宜人性個體和生氣的領導者情境下，下屬體驗到的工作負擔是最重的。

1. 研究方法

（1）被試和設計。總共有144名被試參與了實驗（74名女性，70名男性，年齡在19到41歲之間，平均年齡22.35歲）。被試被隨機分配成36個四人團隊，36個團隊又被隨機分配到生氣的領導者或愉快的領導者情景中（每種情景18個團隊）

（2）評估。宜人性評估。被試完成了修訂的NEO人格簡明量表中的由12個項目組成的宜人性子量表。如“我盡量對我遇見的每個人都彬彬有禮” “我經常同我的家人和同事們進行爭論”（反向計分） “我通常是體貼的”（1=完全不同意，5=完全同意）。在該被試群體中量表的信度達到α=.70。

（3）實驗程序。告知被試這個實驗的目的是比較運用現代通信技術和傳統面對面交流的兩種情景，哪個領導效能更高。所有的被試都被告知分配到了電子化領導情景下，這就意味著他們的領導者（實際上是經過訓練的研究者助手）可以在另一個房間通過攝像機和計算機網絡觀察和指導他們。實驗者宣稱領導者具有管理碩士學位并正在參與一個領導能力的博士后項目。這個項目的一部分就是這個領導者要管理這個團隊以獲得更多的電子化管理經驗。團隊成員進入他們將要完成任務的房間，并一起坐在一個計算機顯示器前。實驗者按了計算機上的一個按鍵，顯示器上的窗口顯示“已建立連接”。領導者出現在顯示器上并簡短介紹自己，然后他祝團隊好運，并宣稱稍后他將評估他們的績效。由于領導者是通過攝像機監控團隊完成工作任務的，所以被試不能與領導者互動。所有的團隊觀看的是相同的領導者錄像，該錄像中沒有展示情緒。

（4）任務。實驗任務是計算機模擬的軍事任務，團隊成員需要共同努力保護空中禁區免受敵軍入侵。該任務包含了偵查、識別和打擊敵方目標但不能襲擊友軍力量。每位成員控制保護這個區域的四種不同設備。在執行任務之前，團隊需要接受大量的訓練。前60分鐘訓練團隊熟悉該模擬的技術和實踐方面（如識別和打擊目標）。然后進行15分鐘的預實驗。預實驗后，團隊成員再次一起坐在顯示器前。實驗者假裝跟領導者的計算機建立聯系，很快領導者出現在顯示器上。他指出團隊績效的許多方面都需要改善。領導者的評價是非特定的，所以該評論適用于所有的情境和所有的團隊績效（由于任務的復雜性，這些沒有經驗的團隊無法評估他們自己的績效）。例如，領導者宣稱快速工作、有效溝通和準確打擊目標的重要性，總之，任務的方方面面都應該提高。在兩種情緒狀態下，領導者說出完全相同的內容，通過面部表情、聲音語調和身體姿勢表達愉快或生氣的情緒。在愉快領導者情境下，領導者看起來很高興，用熱情而又樂觀的語調說話，并且頻繁微笑。在生氣情境下，領導者經常皺眉，用生氣和急躁的語調說話，緊握拳頭，看起來非常嚴厲。

（5）團隊績效評估。接下來，團隊開始30分鐘的工作。每個團隊都從50000分開始。如果有任何敵意目標進入禁區，每秒鐘扣1分。如果有任何敵意目標進入非常禁區，每秒鐘扣2分。如果攻擊了了友軍力量或禁區外的任何力量扣25分。每次成功襲擊可以得5分。由于任務的相互依存性，軟件記錄的是整個團隊的績效（而非個人的績效），這是最重要的因變量。在該研究中，團隊績效分數在24445到47616之間。

（6）任務后問卷。被試完成了工作負擔的測量和操作建議。他們完成的都是5點量表（1=完全不同意，5=完全同意）。工作負擔用四個項目測量：“完成任務過程中必須注意太多的事物”“在完成任務過程中我經常無事可做”（反向計分）“在完成任務過程中我經常接到非常困難和復雜的分配”“在完成任務過程中我必須做出太多的決策”（α=.70）。對領導者生氣情緒的感知用四個項目測量（如，“在預實驗后領導者表現得很生氣”，α=.97）。對領導者愉快情緒的感知也用四個項目測量（如，“實踐訓練后領導者表現得很愉快”，α=.94）。

2. 分析

斯坦納區分了分離任務、聯合任務和附加任務。在這三類中，附加模型最好地代表了目前的任務，因為對于團隊而言，每個團隊成員有相同的責任和相同的投入。這種情況是與分離任務（如解決一個困難的數學問題）和聯合任務（如爬山）截然不同的，分離任務中，團隊的最優秀成員決定了團隊的績效，聯合任務中績效最差的員工決定了團隊的績效。基于該任務的附加性本質，我們運用所有團隊成員宜人性的的平均分代表團隊的宜人性水平。

對于工作負擔和和情緒的操作檢驗，則用個體水平的總和代表團隊水平。因為被試是作為一個團隊接受領導者表達的情緒的。完全一致模型提出要用個體水平的總和代表團隊水平，團隊成員必須達到一定程度的一致。為了檢驗用個體水平的總和代表團隊水平是否合適，我們先統計了組內相關（1），ICC（1）系數（即評判間一致性指數），ICC（1）值均是顯著的。工作負擔：ICC（1）=.12，F（35，108）=1.54，p <.05;覺察到的生氣：ICC（1） =.76，F（35，108） =13.36，p <.001;覺察到的愉快：ICC（1）=.68，F（35，108）=9.67，p <.001。組內一致性（rwg）系數也支持用個體水平的總和代表團體水平。工作負擔、覺察到的生氣、覺察到的愉快的平均組內一致性值分別是.89，.73，和.76，一致性非常高。總之，這些數據證明用個人水平的總和代表團隊水平是正確的。

用多層線性回歸檢驗我們的假設。宜人性被當做連續變量。對領導者的情緒展示進行虛擬編碼（生氣為0，愉快為1）。我們計入團隊宜人性水平的標準差來解釋團隊成員的個體差異。

3. 結果

（1）操作檢驗。回歸分析結果發現生氣領導者情境下的團隊比愉快領導者情境下的團隊更多感受到了領導者的生氣，β=？0.95，t（32）=？16.58，p<.001;愉快領導者情境下的團隊比生氣領導者情境下的團隊更多感受到了領導者的愉快，β=0.96，t（32）=18.37，p<.001。配對t檢驗的結果發現，生氣領導者情境下的團隊對領導者生氣的評價比對領導者愉快的評價高（=3.88和=1.77，），t（17） =10.80，p<.001，愉快領導者情境下的團隊對領導者愉快的評價比對領導者生氣的評價高（=3.82和=1.37，），t（17） = 27.20，p<.001。宜人性對感知到的生氣沒有主效應：β=0.01，t（32） =0.14，n.s.;對感知到的愉快也沒有主效應：β=0.05，t（32）=0.27，n.s.。情緒和宜人性對感知到的生氣沒有交互效應：β=0.02，t（32）=0.30，n.s.;對感知到的愉快也沒有交互效應：β=？0.01，t（32） =？0.27，n.s.。

（2）團隊績效。表1列出了回歸分析的結果。領導者情緒和團隊宜人性對團隊績效的主效應均不顯著。然而，與預測的一樣，領導者情緒與團隊宜人性的交互效應顯著（見圖3）。進一步分析交互效應發現，當領導者對低宜人性的團隊表達生氣時，比表達愉快時，團隊績效更高，β=？0.55，t（31）=？2.04，p<.05。相反，對高宜人性的團隊，領導者表達愉快時比表達生氣時，團隊績效更高β=0.66，t（31）=2.04，p<.05。

表 1 ?多層線性回歸分析

[步驟和指標＼&工作負擔＼&團隊績效＼&步驟1： 控制 ＼&＼&＼&團隊宜人性SD＼&0.11 ＼&？0.13 ＼&r2＼&0.01 ＼&0.02 ＼&步驟2：主效應＼&＼&＼&團隊宜人性SD＼&0.25 ＼&？0.20 ＼&領導者情緒展示＼&0.01 ＼&？0.05 ＼&團隊宜人性＼&0.47** ＼&？0.17 ＼&r2＼&0.21* ＼&0.05 ＼&步驟3：交互效應＼&＼&＼&團隊宜人性SD＼&0.16 ＼&？0.11 ＼&領導者情緒展示 ＼&？0.08 ＼&0.04 ＼&團隊宜人性＼&0.52** ＼&？0.22 ＼&領導者情緒展示 ×團隊宜人性＼&？0.39* ＼&0.37* ＼&r2 ＼&0.35* ＼&0.21* ＼&注：N=36組，統計標準回歸系數（β），*p<.05，**p<.01。 ＼&]

圖3 ?團隊績效

（3）工作負擔。回歸分析發現領導者情緒對工作負擔的主效應不顯著。宜人性對工作負擔的主效應（高宜人性團隊比低宜人性團隊體驗到了更重的工作負擔）顯著，領導者情緒與團隊宜人性對工作負擔的交互效應顯著。分析交互效應結果發現，低宜人性團隊在領導者展示不同情緒時，體驗到的工作負擔差異不顯著，β=0.28，t（31）=1.46，n.s.。然而，高宜人性團隊在領導者表達生氣時比領導者表達愉快時，體驗到了更重的工作負擔，β=？0.52，t（31）=？2.32，p<.05。

圖4 體驗到的工作負擔

（4）中介分析。運用中介回歸分析檢驗宜人的下屬面對生氣的領導者所體驗到的工作負擔是否能解釋績效受到的消極影響。我們證明了領導者的情緒和宜人性對團隊績效的交互效應（第一步）、對工作負擔的交互效應（第二步）。同時輸入指標（情緒、宜人性、它們的交互效應）和提出的中介變量（工作負擔）進入等式（第三步），結果發現工作負擔對績效的效應顯著，β=？0.39，t（30）=？2.07，p<.05，但之前顯著的領導者情緒和團隊宜人性的交互效應變得不顯著了，β=0.23，t（30）=1.28，n.s.。索貝爾檢驗表明間接效應是顯著的（z=1.65，p<.05，單尾）。

三、討論

實驗結果證明了領導者情緒表達對下屬績效的效應取決于下屬的宜人性。當領導者表現生氣時比愉快或無情緒時，更能使低宜人性的下屬受到激發;而高宜人性的下屬績效將變差。工作負擔作為績效的中介變量，在高宜人性的下屬和生氣的領導者情境下，作用最大。

之前對于情緒表達的作用研究得到的是不一致的結果，一些研究發現了積極表達的積極效應，另一些研究則指出消極展示更加有效。如果考慮了領導者情緒與下屬人格是匹配還是失配就能解釋出現不同結果的原因。今后的研究應關注其他的人格特征（如價值觀和信仰的個體差異）或文化差異是否也會影響情緒表達的外部效應。

情緒表達的效果依賴于情緒表達對象的人格這一結果對建立情緒的社會功能理論具有重要意義。雖然已經有理論提出了人格潛在作用，但該研究是第一個證實了領導者情緒表達的結果確實依賴于對象的人格——本研究提出了情緒功能的限制條件的新發現。該結論可以推廣到其他領域，如親密關系、養育關系、沖突管理和社會影響領域。例如，依照對方的期望和需求調整自己的情緒表達，能提高自身的影響力。

該研究的結果還具有明確的實踐意義。領導者應將情緒表達與下屬的人格匹配起來以提高績效。對于宜人的下屬，管理者應克制自己。這時領導者不表達情緒或表達積極情緒去建構一種建設性的、和諧的氣氛是更加明智的。當下屬不關心社會和諧時，表達生氣可能會提升績效。

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責任編輯：趙春燕