全球政府公共服務創新LAB掠影

托馬斯·史班達

“企業孵化器”（又稱“加速器”、“創新實驗室”等其他稱謂）早已不算什么新鮮事物了，但其致力于推動業務及日常工作前瞻性創新的主旨——以及機制——如今悄然出現在全球各地專注于公共服務事業的政府部門，有的還被冠以“政府服務創新的Test-Tube”，顯然這一潮流值得更多的人關注。

據英國創新基金會Nesta和彭博慈善基金（Bloomberg Philanthropies）最近聯合發布的一份報告顯示，這類政府創新孵化機構已出現在全球“令人詫異的多元化”公共服務地帶，無論是發展中國家（如馬來西亞、哥倫比亞）還是發達國家（芬蘭、新加坡、荷蘭等），抑或是中央政府乃至市長辦公廳，都涌現出越來越多的創新服務LAB。

當然，這些LAB絕非藏于深閨從事著低調的研發工作，說到公共服務自然少不了“人氣”的重要性——例如，哥倫比亞政府創建的一個“社會創新中心”（The Centre for Social Innovation）旨在寓教于樂地培養中學以下兒童提升“明智識別”的能力，宏觀如日常飲食營養、微觀如識別和規避黑幫俱樂部等，僅其開發的視頻課件下載量即突破4萬人次;而由芬蘭政府創新部門Sitra投資運營的“健康驛站”（Heath Kiosk）則有意識地建在購物中心等人潮匯集之地，并配備專業護士人員周末無休地提供常規的保健護理服務，如今業已成為芬蘭國民眾所周知的好去處。

各類政府創新LAB為公共與私營部門之間的合作提供了令人振奮的可能性。它可體現在機制建設方面：例如丹麥的MindLab，在結構與治理上很大程度上借鑒了北歐地區著名保險企業Skandia的創新部門“未來中心”（the Future Centre）的體系;還可反映在人才與執行力方面：如“新奧爾良創新交付團隊”（New Orleans Innovation Delivery Team），部分由紐約市前市長邁克爾·布隆伯格以個人名義出資建立，而其（作為美國最具影響力的媒體大亨）在產業界的人脈也為這個政府LAB提供了寶貴的智力支持。

最受歡迎的作法是政企創新共建（Co-creation）——它的形式有一點類似中國的“政府購買公共服務”的創新舉措，但更側重于研發創新型公共服務產品、或改善服務品質，而非側重于執行。例如，英國的“消費者洞察研究中心”（Behavioral Insights）在2014年即宣布轉型為一家社會服務導向的獨立公司，公司所有權部分歸英國政府所有;同時，BI還將會向世界各國政府出售其服務。此外，波士頓市政府設立的“新都市技師中心”（MONUM）則聯合私營部門的APP開發高手推出一系列應用程序，便于市民進行“便捷的、輕量級投訴”（如涂鴉舉報或提出坑槽修補申請等），這些APP支持用戶通過拍照、文字描述和發送GPS精確位置信息等方式向市政廳實時傳達信息。

Co-creation也往往透射出開放式創新和分享經濟模式的魅力。韓國首爾政府推出的“創新發展局”（The Innovation Bureau）前瞻性地提出了“代際共享計劃（generation sharing）”，為空巢老人和漂泊無依的學子兩大群體解決居家養老和住房安置的問題，可謂“一石二鳥”，為政府調集與優化利用公共資源方面開辟了全新的思路。

一般而言，決策者面對新建議、新政策時的感情往往是錯綜復雜的，出于對試錯成本的規避似乎是其繞不開的束縛。而政府創新LAB的實驗相對而言卻是開放而充滿愉悅精神的。多元化的合作形態不僅拓寬了公共部門的服務視野，而且也有助建立一個更睿智、更周到的政府公共形象。

關于政府創新LAB的財務來源以及資金管理，也是研究者們探究的議題之一。雖無整齊劃一的固定模式，但芬蘭創新部門Sitra的基金管理運作機制或許提供了一個管窺一斑的政府創新LAB財務模式。在1967年芬蘭紀念獨立50周年之際，Sitra基金正式成立，當時由芬蘭國家銀行投入的初始資本為1億馬克（約合1700萬歐元）。之后的近半個世紀以來，Sitra一方面以基金運作的形式向多個聚焦產生社會效益的產業領域（包括可再生能源、生物醫藥技術等）進行投資回報管理，另一方面亦將自身發展成一個項目制的服務供應商，取得項目服務收費。到1972～1992年期間，Sitra基金的規模已達5億馬克（約合8400萬歐元）。隨著市值的提升，Sitra基金的股本價值在本世紀初已攀升至2.35億歐元，最近5年內的股本價值則高達6億歐元以上，而每年的運營支出則約為2500萬～3800萬歐元區間。

凡是硬幣總有另一面。各國政府公共服務的創新LAB作為產自官僚機構的一族，相比企業創新孵化器，是否有先天的不足呢？英國《經濟學人》雜志在2014年末一期特寫中指出，“官僚機構注定是要排斥創新的，而且往往以確保例行事務開展的可預測性這樣光鮮的名義”。或許這樣的評價過于尖刻，但無可否認的是，盡管各類政府公共服務的創新LAB本身就扮演著“為官僚制痼疾排毒”的角色，但通常隨著政府的更迭、人事的變遷而在這些LAB的命運之路上帶來微妙變動?！督洕鷮W人》雜志為舉例，紐約新市長Bill de Blasio上任后不久就叫停了前市長邁克爾·布隆伯格在任時推出的諸多創新與變革舉措。而在另一些時候，政府推出的法規不經意中與自身創新部門的計劃又“南轅北轍”：例如法國政府的“青年實驗基金”（Experimental Fund for Youth）推出幫助青年人以更低廉的成本獲得駕照的服務，但政府法規方面在這一事宜上依然我行我素，使獲得駕照仍舊與“漫長的夢魘、昂貴的等待”劃著等號。

不過，就如同丹麥MindLab創新負責人Christian Bason先生所指出的，政府創新LAB對于公務員群體“換位思考”形成帶來的價值卻是長期而深遠的。他指出，很多初入職場的公務員都心懷一個不同凡響的愿景，但最終卻在工作的磨練下變成了一個忠實的規矩執行者。而MindLab非常注重讓公共服務部門人員全景地了解他們所服務人群的感受——通過專項訪談、錄音和觀察記錄等一系列輔助手段，MindLab的運作機制中有一項重要的內容就是幫助公共服務部門的人士建立職業同理心（Professional Empathy）。

“有時候，這是一個非常困難甚至于近乎殘忍的事情，”Bason說，“因為在這個過程中你將直面各種故事的結局——那些被你一度認為積極明智的決策，是怎樣在殘酷的現實中走向黯淡，而被你所服務的人群經歷了怎樣的悲涼體驗......所以，（公務員）始終不應忘卻自己是為誰而服務，也不能因為日常事務的繁瑣而將公共服務事業的終極目標予以擱置。”

（曹嘉健對本文亦有貢獻）