群星：用互聯網改造供應鏈金融

郝智偉

從傳統金融的痛點入手，打造不一樣的互聯網金融，“群星”提供了一個非典型案例。

金融行業有個說法是，資金之美在于流動融通，資金之痛在于沉積難動。但說起來容易，做起來難，即便在金融業發展數百年的今天，那些“美”依然有限，而“痛”則是更多現實的存在——大量資金集中于少數大企業，更廣泛的小企業卻資金匱乏。

中國電子企業協會會長羅濤告訴記者：“國內小企業應收賬款的賬期一般60～90天不等，即便到期，拿到的恐怕還是半年期的承兌匯票，它們的資金被供應鏈核心大企業占用，其程度可想而知。”

供應鏈的核心大企業，為了自保競爭力，習慣于手握巨額現金，但它們卻不得不通過賒銷、借貸的方式，以極低的金融杠桿，扶持自己上下游的供應商、經銷商，經營商業生態。如此循環往復，始終超低效的運作——核心企業資金獲利水平不及國外同行的1/6，鏈屬小企業的資金面依然捉襟見肘——資金之痛讓整條供應鏈都為之付出高昂的機會成本。

此外，銀行體系因為缺乏有效的風險管控手段，操作供應鏈金融的成本高昂，更難向其上下游小企業施以援手，只能眼巴巴看著資金需求旺盛，卻有力使不出。

去年，央行的一份報告指出：國內5000余萬家小微企業，其應收賬款總資產已經達到了26萬億元。其實，只要能激活這部分資產，整個供應鏈金融就可以發生翻天覆地的變化。

“我們就是要用互聯網的方式，來激活應收資產，由此讓供應鏈金融進化。”群星金融CEO姚猛說。他創立“群星”作為各方的中間平臺，用互聯網即時鏈接供應鏈核心企業、上下游小企業，將其運營、財務等數據轉化成金融機構的風控“語言”，使其可低成本地識別風險，開展相關金融業務，由此解決資金供求矛盾。

不過兩年時間，群星金融已在線服務兩萬家小微鏈屬企業，授信額度累積達125億元。在巨頭環伺的金融江湖里，確立了自己的地位。

痛則不通

前美聯儲主席格林斯潘曾說：“去歷史里尋找經驗，把經驗應用于未來，這就是創新的機會”。顯然，姚猛是這句話的篤信者。

之前，作為快錢的聯合創始人，姚猛一直奔忙于業務一線。2009年，他遇到一個專門為大企業做機票代理的客戶A，A盛贊第三方電子支付的便捷，使其不必再挨家挨戶上門收支票，節約大量人力成本和時間成本。

但是，A也提出了自己的新問題：一家大型銀行找上門來，希望他的公司接手其商旅訂票業務。A盤算下來，該銀行商旅出票量極大，每月流水約400萬～500萬元。然而，按行規，A公司出票后，3天內就要付錢給航空公司，而銀行的結算賬期是一個半月后。也就是說，A一旦接手銀行的生意，就必須為它準備600萬～750萬元的墊資。顯然，對于流動資金有限的A而言，這是生命不能承受之重。

后來，在姚猛主持下，快錢為A做了循環墊資的授信，使其能夠承接銀行的生意。“理由其實很簡單，如此資金量級，大銀行的違約率近乎為零，應收賬款兌付無虞，在金融世界里就是最古老的保理業務。”姚猛解釋道。

的確，按照金融學定義，金融最重要的作用之一，就是“解決資金的時限錯配，達成資源最優的配置、組合，獲取更高效率、更好收益。”只要滿足“信息透明、風險可知”的條件，便可對相關借貸做出判斷。

而現實操作中，要做到上述兩點，卻絕非易事。

據某銀行負責人介紹：機票代理這樣的業務供應鏈結構簡單，運營風險識別容易，還是產業中的少數派，其他產業的情況則要復雜許多。按照金融機構以風控為核心的理念，每筆資金的貸出都要有完備的審核，商業合同、簽章、產銷能力評估等均要仔細檢閱，不然，供應商原料出庫了，生產商產品賣不動;品牌商出貨了，經銷商卻滯銷……應收、可收賬款延期或壞賬，風險都會集中到金融機構身上。

為此，放貸者不得不花費高昂的人工，重復地做同樣的審核，但供應鏈小企業的單筆融資額不大，操作又太頻繁，收益還有限，隱性風險大——費事卻不賺錢，對金融機構而言，也很難有商業動力運作相關融資。

如此下來，所有的壓力都集中到了供應鏈核心大企業。聯想集團中國區信用與供應鏈融資總監李翊文對此深有體會。聯想在國內有1500多家一級分銷商， 5000～6000家二級經銷商，以及2萬家店面，上游還有很多供應商，它們的好壞決定著聯想的發展和業績。因此，聯想去年就拿出50億元額度滿足它們對資金的渴求。其中，既包括聯想的自有資金，也包括從銀行尋得的數億元貸款，成本不可謂不高，金融杠桿卻低的可憐。

即便如此，聯想、華為等巨頭也不得不做，畢竟事關生態共生與發展。通過與上下游廠商做系統對接，它們實時掌握其銷售、運營數據，尋求信息對稱，并以之為基礎，向供應鏈上下游輸出資金。但實際上，傳統企業處理這些信息的能力有限，很難將其“翻譯”成信貸風控要求的“語言”，所以，巨頭們也只敢將借貸拓展到高級別供應商、經銷商，不敢進一步“下放”給基層的小企業們。

同樣的道理，供應鏈核心大企業，也很難以鏈屬企業信息直接打動銀行等金融機構。“畢竟商場風云變幻，簡單的財務、運營數據沒有金融風控的模型化處理，多種維度的縱橫對比，風險仍難以準確度量，金融機構還是不敢有太多介入。”上述銀行負責人解讀道。

由此可見，無論對于供應鏈核心大企業，還是銀行，真正了解鏈屬小企業的門檻太高，風控資訊不能在價值鏈條上自由流通，致使金融機構無法削減自己的成本，失去商業動機，更令核心大企業耗心費力，仍不能很好地豐潤生態。正應了中醫的那句老話：“痛則不通。”

通則不痛

當然，“痛則不通”后面，緊接著一句叫“通則不痛”。姚猛要做的，就是建立供應鏈金融的中介，用互聯網方法，低成本處理信息，借大數據手段，完成風險度量，再讓標準化的風控資訊在平臺上自由流通，使得資金供求雙方高效對接……如此，達成供應鏈金融的“通則不痛”。

在姚猛看來，一個融資項目，必須考量資金成本、風險成本、操作成本和營銷成本四個維度。群星IT系統與供應鏈核心大企業對接，憑證電子化下，可以實時了解供應鏈上下游企業的運營數據、財務狀況、合同執行等信息，而不必像傳統金融機構那樣，從紙質單據里面找線，索效率自然就高出很多。

正如小說《三體》中的“升維攻擊”，從三維的現實原子世界，到多維的虛擬比特世界，IT與互聯網技術將標準、重復的工作集約化處理，高頻打低頻，達成規模經濟，大大壓縮操作成本。

在此基礎上，群星再發揮自己專業的風控優勢，將各類即時信息導入動態風險評估模型，通過大數據分析，評估各鏈屬小企業的風險水平，并在自己的平臺上發布。由此，群星平臺打通幾家核心企業，便匯聚供應鏈數萬個求貸項目，且風險更加清晰可見。對應的，金融機構找尋借貸項目的營銷成本被大大壓縮，相關隱性風險成本也被削減。

因為群星降低了借貸的操作成本、風險成本、營銷成本，輾轉騰挪下，金融機構便可為借款方提供更低利率的融資，而群星也因此吸引到更多的供應鏈借款人，并為自己的盈利留下空間（幾個百分點的利率）。

最初，要把群星的成功模式推送給金融機構也絕非易事，畢竟，它們“風控至上”的理念下，不太容易接受新生事物。

“好在，互聯網金融突飛猛進，傳統貸款批發業務規模萎縮，競爭更加激烈，找對了人，打動金融機構，也可以很快。”姚猛介紹，群星從大型銀行操作層入手，橋接供應鏈核心大企業，三方匯聚一起，解讀群星模式，很容易激發它們的意識——解決實際問題，切入長尾市場，共同實現更好的商業體驗。用交通銀行公司部產業金融部高級經理黃葉峰的總結，就是“效率、成本、自助”三個關鍵詞。

比如，國內著名的綠源電動車，它作為供應鏈核心企業，每年從交行獲取1億元的流動貸款。其實，這筆借款主要就是貸給鏈屬經銷商，其資金成本極高，且貸款利用率很有限，所以，綠源的貸款意愿越來越低。更麻煩的是，上千家經銷商分布在全國，信息對稱不易，綠源自己操作放貸已很費力，交行更難對接如此分散的需求。

于是，交行找到群星尋求解決方案。群星借助與綠源的數據對接，梳理各家經銷商與之往來的信息，結合銷售淡旺季、同行狀態等其他周邊信息，提供風控資訊給交行，建議根據實際情況分配賬期和額度，再由交行認定并提供相應的借款。這樣下來，融資高效且迅速，交行的業務升級，綠源得以減負，群星取得雙方信任，拓展了市場。此后，示范效應下，綠源的供應商也參與進來，更形成一個多贏的局面。

就這樣，在金融圈的口碑效應下，群星模式逐漸被金融機構和供應鏈各企業認可，融資規模不斷做大。如今，它更為小企業主提供便捷，使其可在智能手機上操作借貸，以此保持用戶粘性。用姚猛的話說，服務本身就是一個互聯網產品，服務好，才能產品好。

互聯網時代下，商業變革的核心就是搶奪與用戶的關聯，這一點不僅適用于B2C領域，同樣也適用于B2B領域。無論是誰，在細分領域內，發現行業痛點，用互聯網手段打破定勢思維，聯系上下游用戶，尋得新的利益甜蜜點，異軍突起絕非夢想。群星正是按照這樣的路徑成長。

當越來越多人不假思索、脫口而出“互聯網金融”的時候，它的內涵已被最大限度地空心化，大量劣質和廉價的私貨被填充其中。所以，真正想趕上浪潮的先鋒者，倒不如放棄單純的“互聯網狂想”，像群星這般，從傳統金融尋找突破口，機會，總是屬于那些善于發現的人，不是嗎？