2014，張瑞敏和任正非的大變局

胡泳 郝亞洲

如若評選2014年中國商界頭等大事，阿里巴巴在紐交所上市無疑會成為首選。這家代表了中國互聯網的公司，以全球第二大網絡股的姿態登臨紐交所，相比之前騰訊在港交所的上市，阿里巴巴的勝利似乎多了些“中國夢”的味道。就像馬云沒有參加敲鐘的環節，而是邀請了阿里的8名客戶，這個更高級的“中國合伙人”版本向外界不遺余力地傳達了這樣一個信息：阿里強調用戶至上，用戶才是這家公司最重要的“合伙人”。

這是一個至關重要的細節，因為“用戶”幾乎正在成為中國企業的“奉天承運”。2014年，如若我們盤點影響中國商界的流行概念，“互聯網思維”，“社群經濟”這兩個名詞無疑也會榜上有名。除去其過度包裝的成分，兩個詞的核心意思都是一致的：如何讓用戶加入到你的決策行列中。

“用戶”在整個2014年都讓中國商界心向往之。然而，就在互聯網公司們為如何劃分“用戶割據勢力”而激戰時，傳統企業卻面臨一個相對低級的問題：如何找到用戶？如何留住用戶？如何響應用戶？

我們在今年的專欄中，用了不少篇幅強調傳統組織結構和流程在互聯網時代遇到的問題，究其根本，這些問題都是源于無法解決和用戶的距離。而要想解決用戶的問題，就需要將員工不斷往一線推，不斷將決策權釋放到市場中。所以，組織變革的核心便是，如何激勵員工，進而也就導向薪酬分配體系的調整。

2014年年初，我們看到了張瑞敏被外界認為是激進的講話，海爾要向互聯網企業轉型，海爾的員工有了新的身份——“創客”。人們還未來得及參透其用意，便發現郁亮、任正非也頻頻向外界傳達變革意圖：這一次不再是局部調整，而是整體轉型。郁亮喊出的“合伙人”模式讓相當一部分保守派學者認為不靠譜，誰能想象沒有職業經理人的組織會是什么樣？任正非則在一次內部人力資源會議上提出了“獲取分享制”。人力資源專家康至軍認為這是員工持股的升級，因為持股會增長惰性，“獲取分享”則直接將員工的個人收益和組織收益掛鉤。

事實上，創客制也好，合伙人制也好，獲取分享也好，都堪比當年的“家庭聯產承包”模式：交夠國家的、留足集體的、分享個人的。

三家各自行業里的領軍企業，三個體量無比龐大的傳統企業，在2014年集體轉身，表面看似CEO們動動嘴皮子、翻翻PPT般的輕松，實則步步驚心。產業巨變、盈利艱難只是表象，深層次的是人與人的關系模式發生了根本變化。尤其是，小米的飛速成長，將“用戶”這個詞作為重磅概念托出水面，傳統的組織和消費者發生關系的界面產生了位移。

以往，消費者只有在“消費場”通過產品才能和企業發生關系，而從“消費者”向“用戶”的轉變，意味著人們一直處于“使用”狀態中，“消費場”充其量只能成為一個完整體驗鏈中的一節。所以，企業如何搭建一個讓人始終在“用”的界面，就變得至關重要。

“界面”需要在兩個層面進行搭建：組織結構和薪酬激勵，這是內動力;傳播產品化，企業媒體化，這是外因。

張瑞敏和任正非雖然在組織變革力度上略有不同，但都認識到了一點：讓聰明的人、勤奮的人獲益。張瑞敏選擇的是徹底平臺化，任正非選擇的是金字塔蜂窩，即拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，異化金字塔的內部結構。任正非還強調了KPI考核中的戰略貢獻，“戰略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食，關注到戰略指標。”張瑞敏在海爾中采用的是二維點陣模式，張瑞敏試圖通過這種方式提升創新容錯率，本質上也是將組織戰略完成度納入到考核體系中。

而在傳播產品化、企業媒體化的層面，華為在手機業務上大放異彩。有觀察家說，華為完全走的是小米路線——粉絲搭臺、饑餓營銷開路。問題是，學習小米的公司有很多，華為為何成功了？任正非明明表示過不要事事互聯網，為何華為觸網之后表現會如此優異？這恐怕不是一個“學得好”就能解釋的。

海爾的動作更加直接，干脆做出漂亮的企業自媒體。海爾的文化中心在這次變革中充當了“急先鋒”的角色，一改以往上傳下達的指令控制職能，變身為一個不折不扣的媒體部門。在新媒體運營中，故事化的講述方式賦予了“海爾”新的人格，而這些都超越了時下流行的“發稿即公關”的模式，用企業文化中心負責人的話來說，現在是一個“行為即公關”的時代。

2014年，對于中國的互聯網企業來說，概念在繼續炮制，尋求上市的步伐依然緊促，場面看上去依然繁榮。而對于曾經代表中國走上國際舞臺的傳統行業公司而言，他們的呼吸更加急促，因為要拖著巨大的身軀趕上時代的步伐。目前來看，似乎只有一條不算捷徑的捷徑：讓自己變得越來越小，身體越來越輕盈。歸根結底，若要完成這個任務，非具有大變局能力者不可。