廠商關系反思潮

甄文媛

庫存高企、資金鏈斷、倒閉潮、洗牌……隨著中國車市高增長的結束，近兩年來，這些關鍵詞成了當前國內汽車經銷商面臨的前所未有的困境的真實寫照。造成當前局面的原因涉及方方面面，中國汽車工業協會常務副會長董揚指出，經銷商資金情況惡化，庫存過多是主要原因。在市場低迷情況下，過量庫存會產生連鎖反應，最終造成銀行對經銷商貸款授信額度減少，經銷商流動資金越發短缺。因此，汽車生產企業、銀行和政府都應重視，并采取相應對策。

但長期的嚴重壓庫使得不少經銷商將矛頭直指廠家，從前隱患重重的汽車廠家與經銷商的關系更加惡化。

國內數年汽車盛“市”之下，許多廠家和經銷商之間的問題和矛盾容易被這件華麗的外衣遮掩，很多人“視”而不重視 。一旦熱潮退去，各方不得不直面問題的升級，矛盾的激化，兩個群體間的沖突事件時有時新，而根源卻是老問題。這在豪華車品牌中尤其突出。轉眼又是年關，從前幾年來看，又到敏感時期。“如何共同構建和諧共贏的廠商關系”，一股反思熱潮再次掀起。

如何攜手闖關？

2015年的國內車市開年便有一股火藥味兒，幾個廠家被自己的經銷商集團“起義”了，雖然只是個別廠家的遭遇，但業內非常明白，這只是很多積累已久的矛盾突顯，開始尋找合適的爆發點。從2011年，狂飆突進數年的中國汽車市場增速開始明顯放緩。當時仍有一些廠家和經銷商以為，這只是誰不小心打翻了一盆冷水，沒有想到卻是持續數年寒潮的開始。汽車企業在市場、庫存和資金等各種重壓之下引發了一輪史無前例的降價潮和嚴重的壓庫，很多汽車廠家貫有的強勢地位和態度，加上溝通不暢等各種問題，讓這種不對等的廠商關系日益緊張。

從當時的各種報道來看，奔馳最先攤上事兒。從去年年底到今年年初，各種經銷商集體起義、抱團向車廠要補貼的新聞見諸報端，寶馬、大眾、豐田等品牌無一幸免。8月份，中華全國工商業聯合會汽車經銷商商會發布了一份《2015中國汽車經銷商對供應商滿意度調查報告》，在被調研的25個汽車品牌整體滿意度（100分制）排行榜中，除哈弗獲得73.3分的“高分”成績外，其余品牌廠家獲得的經銷商滿意度評分均在60分以下。

到今天，汽車行業各方已經形成共識：中國汽車市場已經進入低速增長的新常態。但仍有很多經銷商認為，“廠商關系到一直困擾著我們，廠商是一座大山，在壓著我們。”

導致不和諧的因素有哪些？雙方的矛盾點主要集中在哪里？

庫存是源頭

很多經銷商代表認為，源頭問題首先是廠家的產能和經銷商的庫存問題。

“從深層次看，中國汽車產業多年來快速發展，也造就了一些廠商急功近利的浮躁心理，直到現在都在盲目追求每年高增長率。”作為一名經銷商領域的重要代表，廣物汽貿股份有限公司總經理韋國志的理解是，這種心理投射在生產上一個重要表現就是產能嚴重過剩。而廠家往往用自己的產能設定目標，年年都要上臺階，對宏觀經濟環境層面的問題似乎考慮較少。在整體環境低迷時直接導致嚴重的壓庫。

潤東集團副董事長燕蘇建對此深有體會：“庫存是最大的問題，經銷商庫存大則壓力大，因為供求決定價格，庫存一大價格就守不住，經銷商就要虧損。”他認為，“這是廠商關系根源性的問題，這個問題不存在了，也沒有其他太復雜的問題了”。

還有一個是定價問題。“我們新車一出來，價格特別高，一開始賣就促銷了。”韋國志提到的這種情況很多經銷商都遇到過。在豪華品牌中，折扣率尤其高，一位經銷商代表透露，“基本上是在20到30個點的折扣率”。

定價問題的一個突出表現就是成交價和指導價差距很大。運通汽車集團運營副總裁孫鋒心中的疑問是：“為什么我們不肯將成交價定在比較真實的水準？當然可能也會擔心是不是帶來份額變化，但實際上這個利潤是讓出去的。個人理解，50萬和40萬定價的客戶期盤是不一樣的，會導致供需變化。”

不少經銷商還頭疼于廠家的商務政策。正如燕蘇建所說，“商務政策看得頭暈，甚至也搞不清楚到底是怎么算出來的。”他擔心，一旦太復雜，實施中很容易出問題，這在經銷商中是比較普遍的問題。

隨著國內汽車市場環境的變化，新車銷售的利潤總體上逐漸變薄，很多經銷商已經開始向后產業鏈要效益，但其中有很多人總感到處處受限，遠通集團副總裁王保友表示，“廠家更需要銷量、市場占有率，經銷商想的是怎么利用廠家的平臺，多賺點錢。但廠家把各方面的配置、資源、配件，基本上都涵蓋了，發揮的空間幾乎都沒有了，都沒有辦法來賺錢了。”

信任陷危機

矛盾不是僅一方問題造成的。作為一直以來經銷商眼中“強勢”的廠方，也有很多經銷商不太了解的問題。比如，關于廠家期望值的管理。一位來自捷豹路虎品牌的廠方人員表示，“廠家對國內市場的期望高，特別是豪華品牌，因為總部在海外，對中國市場的了解是有限的，我們覺得GDP降到7%以下都很著急，但對于西方人而言，7%已經很高了，十年都沒有看過了。”因此在國內廠家人員與總部溝通時會遇到各種困難，不同文化和地域的人聽了之后，很難真正達成一個真正的共識。

對很多廠家而言，是否能完全信任自己的經銷商也是他們共同的疑慮。不止一位廠家人士透露，自己會擔心甚至是懷疑經銷商沒有盡力。這種想法并不是全無依據，因為他們發現，有的經銷商做得很好，店投的團隊非常積極，很有想法，但是有的經銷商團隊很消極。在這種情況下，特別是廠家高層看到經銷商過來“叫苦”，會認為是他們自身沒有很好地管理或者是組織起來，擔心經銷商主要是賣價格，沒有真正盡力把客戶爭取過來。

比如針對補貼引發的沖突問題，廠家只看到銷商在不停地要補貼，甚至最后不行就直接“搶”，他們都很困惑：補貼是否到頭。但經銷商們也覺得自己很“冤”，據一位經銷商代表透露：“實際上很多經銷商要這個補貼，也沒有留在自己兜里面，也全部讓給了市場。”

共贏在溝通

“在這個‘新常態下，大家不解決，不坐下來溝通，肯定不行了，因為到時候損傷的是大家的共同利益。”燕蘇建談到的這一緊迫性，很多人都意識到了。

在經銷商眼中，什么才是“新常態”下的共贏關系？運通汽車集團運營副總裁孫鋒提出，首先應回到兩個字，“共”和“贏”，廠家應該知道經銷商到底什么情況下贏利，要看一個店面的零服吸收率、銷售利潤、新車毛利等指標。其次是關于庫存深度，“1.5這個指標是行業共識，超過1.5就是危險狀態，庫齡深度達到2，幾乎近乎于崩盤。廠家應當關注一些核心指標”。再者，廠家給的利潤越來越薄，成本費用（人工、財務等）越來越大，行業要贏利無外乎是減低費用，降低成本，提升效率。廠家是否可以幫助經銷商瘦身？比如提升組織效率，降低投資等。他特別提出，廠家的大目標分解到每個經銷店，區域經理的壓力很大，因此尤其應該增加區域經銷商的輔導和培訓，而不是一種簡單目標傳達。而且，應當允許區域經理在看到各方面指數出現問題反饋真實信息，保證信息對稱。而以往的現實是，區域經理這個層面往往無法或不敢反映問題，因為“這個級別說不上話”。

在其他一些主要的具體問題上，經銷商代表們也提出了很多建議：希望廠家尊重市場規律，做法要符合商業邏輯。比如，在設定銷售目標時要合理，定價要科學，商務政策盡可能簡單化、透明化。根據市場環境把產能和庫存努力降下來，總之不要“太任性”。其實對經銷商而言，“最幸福的是廠家生產出一個新產品，新產品就是生產力”。韋國志表示。

廠家已經看到，經銷商是他們渠道最重要的伙伴，渠道的健康與否決定這個品牌市場的狀況，取決于經銷商的盈利能力和服務水平。他們對此也有積極的回應。“在新常態下，我們現在的重點已經從原來僅關注目標的完成，到在目標完成的前提下，關注經銷商贏利水平的提升，而不僅是通過補貼的方式。”北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司高級執行副總裁李宏鵬如是表示。在國內市場上，奔馳在廠商關系問題上最早受挫，也最早最快進行調整，做出改變。

不止是奔馳，寶馬（中國）汽車貿易有限公司售后服務副總裁展飛表示，“廠家對于自己應盡的職責和義務都要重新考慮，要維護好廠家和經銷商的關系，應當更好地考慮經銷商的投資回報。”同樣在經銷商網絡建設上走過一些彎路的寶馬品牌，也做了一些反思：“所以最近我們在店的規模、投資標準，軟硬件的要求上都有所下降，能夠有最基本的一些服務于客戶的要求就可以了。”此外，寶馬在售后服務方面推出了“維修工廠”的概念，即沒有客戶接待區、標識等，省去這些投資，只要基本的車間、工位、舉升機等專業設備，可以和原來的母店共用，“所以從這個方面，我覺得也能夠更好改善廠商關系”。

最為重要的是，廠商雙方都意識到了問題的根本點，就是溝通。正如業內專家所言，“由于我們在轉型時期凸現出來的問題，沒有一個良好的溝通渠道，造成了小問題變大問題，良性的問題變成了惡性的問題。一個和諧共贏的關系要通過有效的溝通渠道建立。”溝通的前提則是雙方能有共同目標，地位平等地一起坐下來。

“我們經歷過一段求大于供的階段，資源顯得很重要，產品顯得很重要，所以就造成了廠家作為供應鏈的上游環節，具有天然的一種優勢，或者是感覺很好。”一位曾在廠家長期任職的業內資深職業經理人表示：“共同構建一個和諧的廠商關系，首先要改正身段，其實人和人之間都有類似的問題。”

其次，他認為，同時在廠商雙方相應關鍵位置上都有長期任職經歷的人少之又少，雙方在各自的立場上都無法全面地了解對方。因此建立溝通體系，選擇正確的溝通方式很重。“大家把這個問題說明白，說開，一點都不復雜。如果不說開，揣著定式思維思考問題，把問題搞得越來越復雜。”

經銷商代表也希望：“廠商的關系，關鍵還在溝通，經過最恰當的溝通才能解決這個問題，廠商關系是永恒的問題，不可能絕對協調，溝通方法很重要，盡可能不要太簡單化，盡量把所有的問題講清楚，注意方式。”

關于溝通問題，從廠家角度看，不少品牌已經開始了各種嘗試。其中，奔馳品牌最早開始改進與自己經銷商的溝通系統。現在提成功也許言之尚早，但至少從目前的市場表現看，效果初顯。對其他廠家和整個行業而言，不失為一種良好的借鑒。

冰點后重塑——奔馳的示范

三年前的一場風波曾讓奔馳與自己經銷商的關系跌到冰點。但奔馳把它變成了重新審視自己、實現廠商和諧共贏的變革契機。如今，奔馳在國內市場的不俗表現有目共睹。在近期舉行的CADA年會領袖峰會上，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司高級執行副總裁李宏鵬作為一個“過來人”，對曾經的挫折與磨合毫不諱言，坦誠地分享了奔馳重塑廠商關系的經歷與經驗，通過他毫無保留的講述，我們看到了一個歷時近三年的重塑范本。

先吃“塹”、先長“智”

春江水暖鴨先知，這句話真的是切中奔馳的要害。2012年，奔馳曾在高速增長的前提下，在運營方面經歷了一段挫折，當時市場下滑，經銷商贏利水平急劇下降，廠家和經銷商之間的關系已經進入了一個冰點。我們當時意識到：必須要搭建新的廠家和經銷商之間的關系，以應對這種市場變化。2013年初，奔馳成立了新的銷售合資公司，把我們的進口車和國產車整合在一起，有了這個基礎，廠家的目標更明確了。以往處于同時有合資生產和進口車這樣的市場格局時，其實經銷商是比較被動的，他們可能會聽到兩個聲音，有兩套管理方法甚至是兩套人馬去管理他們。我們在此之前也面臨這樣一種挑戰。2013年之后，我們力爭改變這種對經銷商不利的格局，即必須一個聲音、一個面孔、一套管理方式來應對經銷商，應對市場。奔馳之所以最先意識到這一點，確實是因為2012年我們遭受的這一市場打擊。

溝通必須變革

從2013年到現在，經過了將近三年的時間，我有幾點體會：雙方之間的溝通特別重要，形式上不僅僅局限通過我們的業務人員和經銷商進行溝通，即職業經理人之間的溝通。以往的做法通常是廠家內部制訂流程、政策、體系，一級級向經銷商傳達，最終經銷商里直接接觸這些政策和體系的，往往是店內的總經理以及各級經理，由他們執行。當時我們意識到，經銷商體系里最核心的是投資人，所以2013年，我們和奔馳體系的經銷商集團經過商討，成立了奔馳的核心經銷商集團聯會，即經銷商戰略投資人俱樂部，總共由15家構成，這15家的經銷商網點份額和銷量份額都占我們的70%，他們基本可以代表經銷商體系里的投資人的整體利益。與投資人之間的溝通的必要性是讓投資人可以很清楚地知道廠家銷售目標的訴求，以及對網絡管理的要求，能夠得到經銷商投資人的認可和支持。

當然，這里面的工作難度也非常大，因為最初我們看到了經銷商投資人之間以前也互不熟悉，大家的訴求也不一樣，如何能讓經銷商投資人和廠家可以坐下來，不在對抗的平臺上溝通，而是從互相理解、互相支持的角度去溝通。

最初的難度比較大，在2013年奔馳銷售公司剛成立時，奔馳也曾做過導致經銷商和廠家矛盾沖突點更大的事情。我們經過了兩年多的不斷摸索，深刻認識到，既然是合作共同體，要互相信任，尊重對方、站在對方的角度考慮問題很重要，不能只站在自己的角度考慮目標如何實現。

強化高層對話

第一個層級的溝通方式，是建立起和經銷商投資人之間的戰略合作關系。我們做戰略都是高層級別直接對話，一年有“4+1”次，必須以每個季度為單位，有四次和經銷商戰略投資人之間的座談會，還有一次，是針對產品方面的會議，這些會議都是讓經銷商更好地了解我們的目標、政策，同時確保他們在今年的業務中贏利，同時還可以保證經銷商的高層管理人員、經銷商投資人、還有廠家的高級管理者之間是互利互信，互相支持的。

巧用“聯會”磨合

第二個層級是在經銷商聯會上。比起其他汽車品牌，奔馳的經銷商聯會成立較早，建立在經銷商要抱團取暖的背景下，其成立是為了讓廠家可以傾聽整體經銷商的聲音，尊重整體經銷商的利益。初衷很好，廠家也希望在各方面和經銷商聯會的委員們進行業務上的交流和溝通，但最初大家覺得矛盾點非常多，因為彼此之間沒有真正的信任，都認為對方不會考慮我，結果就是你說的事情我就不支持。

所以曾經在很長一段時間內，我們也面臨尷尬的局面，我們在商務政策、目標制訂等一系列環節上各方達不成共識。一般在這種情況下，有的廠家可能一意孤行，但至少奔馳不會這樣做，我們會重新討論這些政策的可操作性。同時也需要得到經銷商聯會的支持。所以這個過程中，我們也經過了多輪的磨合。我們發現經銷商聯會的作用非常大，因為它可以把經銷商日常運營里很多好的經驗和痛點第一時間反饋給我們，而不是靠我們每次到下面走訪經銷商才能夠聽到，隨后我們就和奔馳經銷商聯會成立了很多分會、委員會，比如銷售委員會、市場委員會、售后委員會、網絡委員會和產品委員會。委員會的作用是，在廠家每一次要針對各領域做一些涉及經銷商的政策、流程或提出要求的時候，在制訂前先和各委員會的成員們進行溝通，他們基本來自各大經銷商集團，是核心經銷商的運營負責人，經驗非常豐富。

最初建立聯會時，如果廠家不尊重經銷商，不傾聽經銷商聲音，經銷商就聯合拒絕接受。到后來，廠家非常愿意用這個平臺聽到經銷商的聲音，并且經銷商也相信，通過這個平臺，廠家實施的這些方法、流程是能夠整體幫助經銷商解決一些問題的。

在以往的一些廠家和經銷商的會議上，如果經銷商不認可廠家，可以不說話，但是國人都明白，不說話不代表支持，如果陷入這樣的僵局，這種會開也沒有用。近期，我們剛和經銷商聯會做了2016年新的經銷商法律體系溝通，在現場上我們可以感受到，奔馳經銷商聯會的氛圍是，當我們把每一個問題、做法提出來時，經銷商非常積極踴躍，他們的反應往往是：經過我們的理解和協商，認為初衷是好的，但是執行起來會有很大的問題，希望你們能了解我們執行的難度，在設計時如果大家坐在一起會想得更周全，畢竟運營的時候不是廠家的人在做，所以希望你們能夠回去再好好研究一下。所以回來之后，我們自己又開了的內部會，把所有經銷商的意見帶回來，分析操作難度，如何執行，最后做了很多的修正，并會在10天之后再次和經銷商聯會的各位委員做第二輪溝通。我們目標是一定在預期的時間內達成共識，讓明年新的法律體系及其他相關輔助政策可以得到所有經銷商們的支持。

經過將近三年的磨合，我們現在已經能夠成為一個整體，幾乎所有的奔馳經銷商都加入了我們的聯會，各大經銷商集團在里面起的作用非常大。我們也非常欣喜地看到，經銷商聯會的各位委員，同時也是我們這些核心戰略經銷商的業務負責人，一旦可以達成共識，在后面經銷商聯會執行時，大家就不會抵觸雙方的共識，而是如何聯合起來，找出解決問題的方法，把這個問題解決好。

提升贏利水平

第三，我們和經銷商之間的這種關系，已經進入一個新常態，即廠家現在的關注重點已經從原來的僅關注目標完成，到在目標完成的前提下，如何讓經銷商的贏利水平得到提升。而贏利水平的提升不僅僅是通過補貼的方式。我們也和所有的投資人討論過這個話題，沒有一個投資人愿意某個品牌只有靠補貼才能運營下去，即便廠家給了補貼使之贏利，我們認為這也不是一個良性的業務。所以經銷商希望我們可以在這方面加大投入。所以奔馳現在也有一個專門的大部門在做經銷商效率、運營提升的工作，現在已經和很多戰略經銷商達成了共識。所以下一步我們也是想通過關注經銷商的贏利，在贏利的前提下，如何把我們的目標落實好。

溝通才得長遠

總之，我認為必須將心比心，站在對方的角度看待一件事情。也許在主機廠做久了，往往忽視了對方。有時候經銷商站在自己的角度考慮問題，也沒有看到廠家的難度，認為廠家就是在用行政性命令要求做事。現在我發現在“新常態”下，大家遇到的困難是一樣的，經銷商選擇做某個廠家的品牌，目的很簡單就是賺錢，當看不到賺錢的希望時，還要讓他們怎么做？所以我們時刻要讓經銷商看到這個品牌是有希望的，有投資回報的。有時候有的廠家的做法顯得簡單粗暴，有些措施初衷是好的，但是沒有溝通好，甚至是沒有解讀好。比如只是通過一張紙下達給經銷商，連解釋都沒有。經銷商拿到之后問區域的負責人，而這些人由于沒有參與，也無法回答，只能要求執行就行。在經銷商們都能賺到錢的時期，這個問題并不突出。但當整體市場下滑時，這種廠家關起門來出臺的政策往往與市場脫節，執行起來有很大難度，又沒有很好的解讀，很多經銷商就不買賬、不執行。所以，溝通是非常重要的一個環節，溝通不僅僅是聽到對方的聲音，更重要的是把好的初衷讓對方理解、接受從而執行下去。

溝通得到的是雙方之間的信任，互相支持，最終的結果就是能夠看得更遠一點，實現共同的目標。因為現在市場大環境之下，各個廠家和經銷商面對的困難是一樣的，并不是某個品牌比別人好多少。但是如何克服內部的問題，如何有效地改善廠商和經銷商之間的關系，使之真正互利互信，將會對品牌未來的發展起到至關重要的作用。