激勵員工：我們可以改變世界

Bruce N.Pfau　菜籽

有一個關于看門人和肯尼迪總統之間的故事。當時，正逢肯尼迪總統參觀美國太空總署，在一次參觀航空基地時，他看到一個拿掃帚的人，隨口問了一句：“你是做什么的？”看門人回答說：“總統先生，我的工作是幫助把人類送到月球。”

這個故事不一定是真的，但是它成了一則最流行的管理趣事，這并不是沒有原因的：它闡述了一個想法，即一種更高的使命感驅動力對于提升員工融入感非常重要。

根據全球品牌咨詢公司Calling Brands的一份調研發現，對于員工而言，企業是否有明確的目的性很重要，其重要性僅次于員工的薪酬和利益，高于晉升機會、工作職責和企業文化。三分之二的人認為，企業如果具備一種更高層次的企業目標，能夠激勵員工在工作上取得更大的成就。非營利性會員組織Net Impact公司也做了一個類似的調研，結果表明，現在幾乎有一半的勞動者寧愿選擇低15%的薪酬，只希望自己所在企業的企業目標帶有激勵性。

因此，可以確信，如今的勞動者，除了需要企業提供工資薪酬之外，也對企業有了更高的要求。我們的企業最近發起了一項活動，目的在于激勵員工，將員工已經不錯的斗志提升到一個互動的新高——采取的方式是結構重組以及工作目的自我評定。這個項目的成果超出了原本的預期。在整個項目中，企業合作伙伴和員工創造了許多的故事，員工的斗志猛增，人員流動率迅速下降。也有可能是巧合，企業同時也收獲了多年以來最好的財政年，在四大會計事務所中被列為增長速度最快的企業。

怎么做到的？

首先，我們需要把這個更高目的性闡述清楚。為此，我們做了廣泛的調研，最終對新的企業目的做了闡述：激勵自信心，改變授權。但是我們知道必須采取一些新方式，不是簡單在企業宣布一下就了事，因為這樣不會有所改變。我們需要員工能夠自己采取一些行動，親身經歷這種轉變。

因此，去年我們啟動了這個項目，希望讓員工和企業之間產生一種更強烈的情感聯系，讓員工以一種不一樣的方式看待自己的工作。我們先從一個簡單的問題下手，詢問員工：“你在畢馬威會計事務所做什么工作？”并以一個視頻回答了這個問題：“我們塑造歷史！（We shape history）”

這個視頻強調了企業在一些重大難忘的歷史性事件中所扮演的重要角色，包括：如何通過“租界法案”幫助打擊德國納粹；如何解決財政訴訟沖突為美國在1981年的伊拉克人質釋放案件中打下了基礎；如何保證了1994年南非總統納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）的選舉成功。

我們還做了一些生動的海報，像是“我們讓民主完勝（We Champion Democracy）”，其他一些代表客戶、團體和社會取得不同成績的海報，并在辦公室中的顯眼位置上把這些海報張貼出來。我們重新定義了員工的角色，鼓勵員工不能僅僅將自己看成專業的執行審計，要有新視點，譬如，作為一名專業人員，我們可以幫助上百萬的美國家庭做出更好的決定，幫助他們更好地做生活積蓄投資。

更重要的是，我們意識到，如果只是在公司至上而下廣而告知，跟人們談更高目的性項目，這種做法不會有什么效果。因此我們鼓勵每個人——從企業實習生到董事長——去跟別人講自己的故事，講自己的工作如何讓世界變得不一樣。

作為項目的輔助，我們開發了一個APP，能夠幫助員工制作這種企業海報，還可以立刻進行分享。我們把這個App叫做《10，000個故事挑戰》。6月份，我們請全球范圍內的27，000名合作伙伴和員工制作海報——可以以個人的形式或是團隊形式。作為激勵，我們宣布，如果感恩節之前能夠達到創建10，000個故事的目標，那么在年末將額外提供兩天帶薪假期。

事實上，到了7月4日這個目標就已經被超越了。很快我們還發現，員工參與活動的動力已經不是原來的兩天帶薪假期。在宣布年末假期已經確定后，我們又收到了幾千個故事。到了后來，員工都非常渴望能夠表達自己對工作意義的看法。到了感恩節，我們總共收到了42，000個故事。

結果

在我們的年度合作伙伴調研上，有90%的受訪者表示這個打造更高目的性項目提升了員工的自豪感。同時，員工的互動調研分數也創造了新高。在不到6個月里，這個項目讓85%的員工認可了企業是一個值得為之工作的好企業，這數字和年初（82%）相比稍微上升——在項目執行一年后這個數據又上升到了89%。此外，60%的員工認為這個打造更高目的性項目增強了自己在企業工作的自豪感。同時，項目也鼓舞了員工士氣，讓企業在財富雜志100家最佳企業排行榜上的位置上升了17位，讓企業第一次在四大會計事務所中排名第一。

在同一個調研中，有76%的員工認為“工作具有特殊的意義（不僅僅是一項工作）”，這個數據比原來四大會計事務所的平均調研水平高了6個點。

有些領導人會和下屬們討論這個打造更高目的性項目，但是有些領導人不會這么做——這也是調研中的一些有趣的發現。調研將這些不同組的員工所得的分數進行了對比，發現和團隊談論項目會產生積極社會影響的領導，他們會有一系列積極的人力資源動作和客觀的業務指數，這兩者之間存在很強的相關性，雖然不一定有因果關系。

那些有領導人帶領著討論項目的員工中，94%的人認為這是一個很值得為之工作的企業，94%的人表示能在企業里工作很自豪。但是在那些沒有和領導人討論過項目的員工中，上面兩個問題的調查數據分別降為66%和68%，同時，他們還表示，對比之下，他們希望尋找另一份工作的概率要比前組員工高三倍多。自然，這兩組員工的年度營業額也有很明顯的差異，前組和后組對比是9.1%：5.6%。另外，對比起后組，前組員工的斗志很高，他們不斷在尋求改進并且有很好的績效表現。

這種差異性非常明顯，和員工年齡段的關系不大。此外，差異性和他們在工作中的表現相關，較年長的員工（大于40歲）對比較年輕的員工，在這個項目中的參與度相對要高——這意味著，雖然我們之前認為各個年齡階段的群體有不同的職業態度，但是事實表明，不管哪一個年齡階段的員工都有被認可的欲望，希望能夠表達出自己對工作目的的想法，這似乎是不分年齡界限的。

挑戰

這個項目的成功超過了我們的最佳預期，過程中沒有出現任何失誤、負面事件。以下是項目操作過程中出現的一些主要障礙及其解決方法。

克服過于學術性。在項目初始，我們花了很多時間重點聚焦研究這個更高目的性項目，討論會涉及到哪些學術、哲學和理論性的因素。基于執行者傾向于先確立明晰的條文規則和定義以便過程中能更好按規定行事，我們花了幾個月的時間思考目的、愿景、使命、精神特質和文化之間的差別。雖然這種做法也為整個核心項目團隊帶來了建設性的作用，但是反而讓一些希望參加互動的領導人、合作伙伴和員工覺得有點無趣，甚至帶來困惑。

很快地我們就認識到要擺正重點，我們的項目目標不在于給員工帶來各種條條框框的限制，而是要讓他們充滿自豪感、積極樂觀以及富有責任感。基于這點，我們摒棄了那些學究式的說教方式，聚焦于讓企業和員工之間創造一種情感聯系，通過企業和員工做展示：“為什么我們的工作很重要。”

突破雜亂信息

像很多大型組織一樣，我們企業也面臨信息超載的挑戰。因此我們決定在這次項目中，讓傳播的信息更引人注目，讓人印象更深刻，因此我們邀請了第三方創意傳播機構參與活動。這次活動獲得了很大成功，但一開始要花費很多時間精力做好說服企業高層領導團隊的工作——一直以來他們都很懷疑外部廣告機構合作項目能否帶來好的投資回報率——畢竟這是一個7位數的傳播項目投資。

客服風險規避和過于保守主義

因為一些培訓、政策或者性格等原因，企業有很大一部分的合作伙伴和員工，在語言和判斷上都有點過于謹慎。因此，要清除那些缺乏充足證據的論點和判斷，因為往往時不時就會遇到條件性說“不”的行動懷疑者。因此，我們打造了這些引人注目的口號，譬如“我們塑造歷史（We shape histroy）”或是“我們讓民主完勝（We champion democracy）”。一開始，這些口號讓很多領導人覺得不太自在。慶幸的是，當他們看到員工積極熱烈的反應以及大量跟進的媒體報道，消除了擔憂。

在一些群體中斗志低下問題加重

我們很快就注意到，那些和下屬討論這個項目的領導人對項目很上心，在項目參與上更積極。甚至，自從這項企業全球性項目活動啟動后，那些跟著目的性驅動型領導的員工在自己的互動能力上水平一直有所提升。對比之下，那些沒有和下屬談過該項目的領導，他們下屬員工在互動能力上呈現下降趨勢（下降了6-11個點）。

一開始可能會覺得這樣的發現有點違背直覺性——即使某個團隊不像其他團隊那樣積極互動，難道這種企業全球化的活動不能絲毫改進他們的互動水平？但是我們相信斗志低下問題的原因來自多種因素，譬如對于領導者的懷疑。換句話說，下屬會想：“領導者說這是一個目的性驅動項目，但他卻從沒有談過這個項目，意味著他不重視這個項目。”

下一步

事實上一些領導人沒有談到的一點是，這個項目是一個可以進一步提升互動性的好機會。現在，我們將“目的性講故事訓練”加入到領導人培訓項目上，幫助參與者提升他們生動敘述的能力，并且讓他們從不愿意說話轉變為樂于分享。換句話說，我們希望幫助參與者，讓他們既能想又能說。

這個項目的一個領導人在一次大學演講中談了這個更高目的性項目——這次演講給公司帶來了1500名實習生。在演講接近尾聲時，她以一個故事收尾：在一場大火燒掉一座教堂后，三個磚匠重新修建教堂的故事。

建筑師注意到這三個磚匠，問他們：“你們在干什么？”第一個磚匠回答：“我在砌磚。”第二個磚匠回答：“我在修補一面墻。”但當問到第三個磚匠，他回答說：“我正在為上帝建造一座大教堂。”

講完故事，演講者問聽眾：“你們希望成為砌磚匠還是大教堂建筑師呢？”演講結束后，很多激情洋溢的學生把演講者圍住，反應熱烈。之后演講者收到一百多封郵件，上面都是一致的有力回答：“我想成為一名大教堂建筑師。”

我們從這個更高目的性項目中學到很多，但是最精彩的一點是員工這種“希望建造大教堂”的激情，他們意識到自己不僅僅在砌磚。

（注：本文作者為畢馬威公司人力資源和傳播部門副主席）