外賣020市場正在培育和催熟

劉鵬程

2014是餓了么成長的一年

作為一個大學生創業團隊，在外賣020大戰前，餓了么最為人熟知的就是由大眾點評網領投，對其進行的8 000萬美元的投資。正是在這次融資后，餓了么開始了在2014年的快速發展，一舉成為了外賣020目前市場占有率第一的品牌。

“2014年之于餓了么是快速發展的一年。”聊到這個問題，康嘉面帶微笑，侃侃而談。他表示，自2014年5月餓了么獲得大眾點評網領投的8 000萬美元投資后，他們開始快速深入至國內三四線城市。至2014年11月，公司業務覆蓋城市由30多個增至250多個，加盟餐廳約18萬家，日均訂單量超過150萬，市場份額約70%，團隊規模3700多人。

如此急速的擴張，給管理上帶來的壓力可想而知，公司規模的擴大也會對整體戰略產生極大影響，要如何在短短幾個月的時間里解決這一系列問題呢？面對記者的疑問，康嘉道出了他們的辦法：成立一個相關的新部門。由于餓了么一直采取的是扁平化管理策略，其好處是自主性強，能迅速應對變化。可這樣的弊端也很明顯，那就是大型戰略需要執行時，各部門協調比較麻煩。為了優化對內的量化管理，加強對過程的管控，餓了么由聯合創始人康嘉牽頭，抽調各部門人員組成了一個新部門——“發改委”，主要負責對大型戰略進行整體協調。除此之外，這一部門，還承擔著餓了么價值觀和方法論的建設。在數據結果之外，該部門還會對員工的業務過程進行考察，在完成任務的同時，考察員工的價值觀和方法論是否與餓了么的一致。此處，他們還設立課程和手冊，在餓了么內部傳播價值觀和方法論。

當然，在加強團隊建設的同時，餓了么也沒有忘記擴展自己的業務線。靠高校外賣起家的餓了么在2014年4月成立了高端餐飲發展部——“品牌館”。經過2014年的發展，品牌館已經在上海和北京覆蓋有50多個配送站點，與包括望湘園、泰妃閣、山間堂和首爾燜鮮匯等近4 000家品牌餐飲企業展開合作。康嘉告訴記者，品牌館每月訂單的增長率做一直保持在100%。

錢不會一直燒下去

自2014年下半年開始，外賣020市場爆發了一場與2014年年初打車大戰基本相同的燒錢搶市場大戰。面對記者提問康嘉沒有避諱，談了很多他們對這場大戰的看法。

為什么會用燒錢補貼這種方式，康嘉覺得：“補貼已被證明是互聯網企業行之有效的營銷推廣手段，這一點在年初的打車大戰中已得到驗證。”當然，更重要的方面是互聯網企業可以通過補貼的方式快速培養用戶習慣，完成市場布局。同時為從業者提供更好的服務，繼而推進了整個行業的發展。

既然是燒錢，那很難不讓人將現在的外賣大戰與打車大戰相比較。在打車大戰中，補貼一停APP就無人問津，外賣大戰是否會重蹈覆轍呢？對這個問題康嘉顯得很自信，他認為目前的市場競爭環境確實需要燒錢，但這不是最重要的，也不可能一直燒下去。想要提升用戶粘度和線下商家滿意度，起關鍵作用的還是持續服務商家、服務用戶的能力。“餓了么一直以來就特別重視數字化、精細化運營，重視產品體驗，一直在優化產品和服務。”康嘉如是說。他還舉了個例子：2014年9月，餓了么發布了《微信》拼單功能，用戶能通過《微信》分享完成多人拼單訂餐，從而提高集體訂餐效率。

而提到線下商家，康嘉表示長期服務好商戶是餓了么的核心目標之一。考慮到線下商家的實際需求，餓了么自己開發了Napos后臺管理系統，包含了從客戶端軟件到出票機的所有流程，以幫助商家解決實際問題。Napos系統不僅可以為商戶的經營管理帶來了便利，還能為其提供數據分析，幫助商家調整菜品，打造爆款外賣菜品。另外，面對有媒體爆出的“黑作坊”問題，餓了么正在與相關監管部門密切溝通和配合，推進整個行業的規范化進程。為此，他們正在建立商戶信用評價體系，通過公正透明的“信息披露”，將商戶信用信息呈現在用戶面前，讓用戶的消費選擇“投票”促使商戶規范化經營。目前，新的商戶認證系統已經在北京等城市試點上線。而且，康嘉認為《餐飲業經營管理辦法（試行）》的施行，“將在未來不斷提升現有外賣行業的服務流程和服務規范。”

外賣020正在培育和催熟

面對2015年，康嘉認為目前國內外賣020市場正處在培育和催熟階段，市場潛力巨大。2015年更多玩家和更多資本也會陸續加入，行業競爭可能會加劇，而這也會促使行業的生態系統逐步完善。為此康嘉舉了個例子：配送。目前各大在線外賣平臺幾乎都是“輕模式”，配送幾乎都由線下商家負責，服務質量顯然得不到保證。2015年，這方面應該會有大的改善。餓了么就在搭建專注于食物外賣的物流平臺，并和更多物流第三方合作.讓第三方物流能夠標準化的介入到整個外賣的鏈條中來，希望借此能催生出一批區域化物流團隊，逐步建立起基于餐廳外賣配送的生態系統。

那在2015年會不會出現一個占據統治地位的行業巨頭呢？康嘉這樣回答這個問題：“歸根結底還是能持續服務好商戶，用戶體驗更好的平臺更有可能成為最后的勝出者。”