大型核電項目總承包合同談判精細化管理的分析

張楊

摘要：隨著社會經濟的發展，我國對用電需求量和供電質量的要求也越來越高，這使得清潔度更好的核電逐漸成為了電力建設的主要方向。由于大型核電項目總承包合同談判的復雜性，談判方需要做好管理工作，以提高核電項目后期使用的效果。本文從核電總承包合同談判的理論管理現狀出發，探究了精細化管理方法。

關鍵詞：大型項目；核電；總承包合同；精細化管理

前言：

近些年，我國大型核電項目陸續實施和投入使用，新型的三代核電裝備也被應用到實際的使用中，為核電行業和核電安全發展提供了充分的保障。但從總承包合同談判管理來看，仍存在些許的問題，影響了談判工作的順利進行，也給核電項目帶來了一定的影響。為此，深入研究精細化總承包合同談判管理具有現實意義。

1 大型核電總承包合同談判精細化管理的必要性

大型核電總承包合同談判涉及到了造價、合同簽訂等諸多內容，同項目的各個環節都有交叉，需要做好系統化的管理工作。但從當前的談判管理現狀來看，諸如談判人員配置不佳等問題仍然存在，需要進行精細化管理。一是，信息共享和流通性較差。大型核電總承包合同談判的復雜性和內容多樣性，使得談判基本不需要由專人負責全部程序。但談判小組之間信息交流的不及時和不充分，導致專業交叉問題的出現，影響了談判的效果，精細化管理模式可以有效地解決這一問題。二是，談判原則和標準的不一致。總承包合同談判參與的人員和單位多樣化，需要制定的文件也有所不同，致使各個項目之間的談判原則和標準存在一些差異，給項目決策帶來影響，而精細化管理模式下，對各內容的細化管理，可以根據總合同談判的情況，制定統一的標準，為決策提供準確的數據。此外，精細化管理還可以保證談判環節合同文件管理規范、后期的合同執行和交底及時[1]。

2 總承包合同談判精細化管理方法

大型核電項目的啟動，需要對總承包合同談判進行精細化管理，規范總承包合同的談判工作，以提高項目的商務水平和管理工作的效率，具體的精細化管理方法如下。

2.1做好業主接洽工作，提高談判成功率

工程施工合同大型談判會涉及到諸多需要討論的事項，而每個談判事項的重要性都不盡相同，談判各方對同一事項的關注程度也存在差別。所以，談判人員要善于掌握談判的進程，充分了解投資方或業主對項目的最大關注度，如工期、質量、造價等內容。并且，要提供給業主有針對性的項目總承包計劃書。在這一環節的精細化管理，除了要重視雙方的合作意向外，也要根據接洽環節的要求變化，對項目總承包合作書進行修正，爭取談判工作的順利進行。

2.2建立成本核算報價體系

對于大型核電總承包合同談判而言，工程成本核算和報價能夠對項目中各項經濟業務發生的成本，按一定的標準和范圍加以認定和記錄，是談判的重要內容。但由于大型核電項目內容的繁瑣，常會出現一些難以預計的因素，使得報價出現偏差。這就要求，對總承包合同談判的精細化管理要從成本核算和報價入手，建立系統化的專業體系。

先要遵守成本核算原則，確保報價準確。一是，確認原則。大型核電項目涉及到的各級項目類型較多，資金額度也比較大，一旦在某個環節出現問題就會導致成本核算出現問題，而確認原則則需要對特定核算對象、當期核算成本再次核查和確認，以保證成本核算的準確。二是，關聯性原則。成本核算報價不是一個單一存在的個體，需要與精細化管理建立聯系，將運算結果應用到管理工作中，在具體成本核算方法、程序和標準的選擇上，在成本核算對象和范圍的確定上，應與施工生產經營特點和成本管理要求特性相結合，并與企業（項目）一定時期的成本管理水平相適應。正確地核算出符合項目管理目標的成本數據和指標，使項目成本核算成為核電總承包合同談判的參考依據[2]。

其次，合理劃分成本核算報價體系。為了建立完整的成本核算報價體系，就必須在精細化管理的要求下，對大型核電項目進行劃分，根據不同的種類和用途把總承包合同內容分成不同級別，精準地計算成本，為談判提供準確的數據信息。最后，正確區分成本核算。大型核電項目的成本可以劃分直接和間接兩種，精細化管理時，要明確兩者之間的區別，以不同的核算方式計算。新的發展時期，信息網絡技術的發展，給社會活動帶來了便利，雖然核電談判基本都是涉密不能廣泛應用于網絡平臺，但可以借助相關的先進技術輔助構建規范的大型核電總承包合同談判的精細化管理平臺，運用內部安全網絡云計算等工具，增加數值的準確性，提高談判的成功率和管理的效率。

2.3合同談判與簽訂

就大型核電項目總承包合同談判工作來說，合同談判和簽訂尤為關鍵。所以，根據所要談判的項目，確定己方談判人員的組成，能有效地提高談判效率。工程合同談判一般可由三部分人員組成，分別是懂核電方面法律法規與政策的人員、技術方面的人員和經濟方面的人員，對合同談判和簽訂的精細化管理可以三個方面進行。第一，合同文本管理。合同談判的負責部門主要是商務部門，通常會由商務小組負責進行多輪談判，管理時要求商務小組整理和保存相關的合同文件，并在最后階段進行合同文本的統一編訂和歸檔。第二，合同的交底管理。核電項目總承包合同正式簽訂之后，商務部門需要按照不同的部門將合同拆分，而且依據談判的種類由負責人統一審查。

第三，合同談判的流程。一是，由于核電項目需要人員施工，因此，人工成本費用在合同中占很大比重，雙方人員應認真磋商這部分支出的合理比例，如工資額、獎金額以及其他支出設計服務費、安裝調試費、現場服務費、差旅費等。二是，雙方還應明確核電項目的進度節點及支付比例，為保證大型核電項目的順利實施，業主方與總承包方必須就項目進度節點進行深入討論，業主方應考慮到總承包方的實際施工能力與資金需求，總承包方也應在全力保證核電項目進度要求的前提下，合理協商進度節點與支付比例。三是，確定合同的服務范圍。核電總承包項目，涉及到的內容相對繁雜，為避免不必要的糾紛，在合同談判過程中，雙方必須對所需服務和工作內容做出明確地標定和描述。四是雙方責任問題。明確雙方應承擔的責任以及違約處罰等條款，是合同執行過程中出現問題后雙方追責的根據，也是對雙方權益更有效的保護。五是，價格變動。核電項目的時間較長，總承包合同談判要考慮到市場價格的變動，以減少市場風險。這就需要，雙方應考慮到在工程施工期間，因人工費用增加和材料成本價格變動的影響，規定后續合同變更事宜的處理方式。

此外，談判過程中要把責任制度和監督機制相結合，在談判組組內形成互相監督的環境，保證總承包合同談判的精細化管理，做到一旦出現問題，能盡快地找出差錯的環節并及時糾正。商務部門還要為預結算管理人員提供再學習的條件，提高談判人員的專業素質能力，進而保證談判的成功。

結語：

總之，精細化管理對大型核電項目總承包合同談判至關重要，有利于保證談判的規范、順利進行，管理時可從文章提到的第三個方面出發，提高總承包合同談判管理的效率和商務能力。

參考文獻：

[1]李曉玲，核電項目業主基于EPC總承包合同的財務風險控制[J].財經界（學術版），2016，23（01）：177+223.

[2]張萍，核電項目業主基于EPC總承包合同的財務風險控制[J].財務與會計，2016，19（11）：29-30.