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沈朝暉

降低固定成本，使產業鏈和消費者的利益不被侵蝕才是關鍵。

無論何時，百貨業與服裝行業都既是親家又是冤家。

一方面，百貨行業是中高檔品牌服裝最重要的銷售渠道，而服裝則是百貨行業最重要的銷售品類。所以，雙方是一榮俱榮、一損俱損的“做蛋糕”關系。

另一方面，整個制造與流通的產業鏈條中，百貨業拿的利潤若是多了，服裝企業拿的就少，反之亦然。所以，雙方又是上下游競爭的“分蛋糕”關系。

然而，近幾年來，百貨業和不少品牌服裝企業卻同時跌入低谷，發展狀況堪憂。

成本問題

以上市公司為例。

2013年在A股上市的48家百貨零售企業中，杭州解百、新華百貨等9家公司營業收入出現下滑，王府井、武漢中商、東百集團、南京新百、南寧百貨、新華百貨等17家企業均出現凈利潤負增長。

同一時期，服裝品牌企業中，李寧、美特斯·邦威、朗姿、七匹狼、卡奴迪路等均遭遇發展減速或業績下滑。

然而，對應整體產業鏈效益低迷的是市場仍然保持比較平穩的增長，全國城鎮居民人均衣著消費保持著15%左右的增速。

顯然，“做蛋糕”的情況不錯，但是無論怎么“分蛋糕”似乎都沒有人能吃飽。

讓人困惑的局面只能用深入骨髓的剖析來尋找原因，將服裝產業價值鏈拆解并逐段比較。

去除輔助環節和非緊密關聯環節，服裝產業價值鏈可以簡單分為“原料采購、產品研發、生產制造、銷售、品牌”5大環節，我們不妨比較一下國際品牌企業和國內品牌企業在這些環節上體現出的異同。

從全球服裝產業價值鏈構成狀況來看，加工制造所占價值鏈的比重約為19%、零售環節約占價值分配的36%、原料占價值鏈的20%、企業輔助和非直接投入價值約為9%、運輸約1%、分銷和其它投入約為15%。這是國際服裝品牌企業的平均價值。

相比較國內某服裝品類龍頭企業的價值鏈分解如下：加工占比10%、零售占比45%、原料占比19%、研發設計占比6%、品牌占比8%、管理占比12%。

顯然，國內品牌服裝企業的供應鏈環節（加工+制造）要比國際服裝品牌企業節約10個點的價值分配。其他環節占比數據均相仿，關鍵的差異就在零售環節上，國內企業零售環節的價值構成比國際企業明顯偏高。

而這還是國內龍頭企業的情況，換做一般企業，根據調研，銷售收入中覆蓋零售環節的成本高達銷售收入的40%～45%。

也就是零售環節基本難以直接創造利潤。分析至此，矛頭好像又直指了百貨業。

然而，如前所述，國內百貨業也在水深火熱中，上市百貨業平均利潤率僅為3.7%，百貨行業想必更加慘淡。

百貨行業的效益不佳與成本的快速提升相對應。根據抽樣調查，零售企業續約房租成本平均上漲約30%，店面租金成本8年增長超10倍，人工成本近年來每年平均上漲15%。如果說商場營業收入增加還能夠覆蓋人工成本的變化，而飛速上漲的租金成本則基本讓商場束手無策。

以北京為例，太平洋百貨因為租約期滿、租金大幅上調而關店退出市場，貴友方莊店因為不能就租賃續約達成一致而閉店。在上海、深圳、無錫、武漢等地，均有百貨商場因為租約到期而退出市場。

顯然，剛性的成本加微薄的利潤，想讓百貨業多讓出蛋糕給品牌服裝企業，可能性也不大。

因此，在百貨業和服裝業都無法通過壓縮成本來提高效益的情況下，最終的選擇是提高商品價格來保持盈利能力。

這時候，供求規律明顯發生了作用，隨著百貨業服裝品類近幾年價格的飆升，大幅壓縮了消費能力，商場客流量下降明顯，營業額萎靡不振，情況不容樂觀。

整合產業鏈

面對這種局面，“觸電”似乎成了百貨和服裝企業的共同選擇。

然而，電子商務對開設百貨店的品牌而言，一要依賴于實體定價體系，實行高折扣從而降低了利潤率；二要大量支出流量和入口的費用，更關鍵的是與實體店之間的渠道沖突，其困難并不小，效益也未必突出。

目前看來電商成為品牌主要的尾貨、存貨銷售渠道。而對百貨業而言，如果不能解決成本問題，電商很難為其吸引人流以及固化銷售，無非多出了一種促銷的手段。

歸根結底，在實體經濟的百貨與服裝業中，降低固定成本，使整體產業鏈包括消費者的利益不被房租持續的侵蝕才是關鍵。

這需要多方面的努力。

一是，政府要提供一定的支持政策，比如，對于百貨自建營業場所予以—定的優惠政策，對于租金漲幅設立累進的利得稅政策等，引導成本的合理構成。

二是，百貨業可以探索轉型為商業管理服務提供商，除自營營業場所外的商廈，為業主提供全盤的運營管理服務，使市場和業主共分擔壓力、效益和風險，也能夠為增加自營品類和品牌提供更好的商業環境。

服裝品牌企業也要強化科學的品牌營銷策略，保持積極但理性的心態。

首先，科學核算在百貨、Shopping Mall、專賣店等不同渠道模式對成本和定價的限制性，不要盲目的追求店鋪數量。事實上，在當前環境下，商業本身的供應處于大幅飆升的時期，僅北京2013～2015年，集中新增商業項目體量約340萬平方米，相當于17個西單大悅城。

其次，把握產品細分和市場細分的原則，適度發展統一的電子商務平臺，針對電商特點設計研發合適的產品。

然后，深度探索O2O模式，將可自主控制的門店逐步建成體驗和提貨中心，形成線上線下統一的營銷體系。

綜上所述，只有在市場的參與各方共同的轉型和努力下，改變產業鏈上下游的同質化、成本固化的狀況，才有可能形成一個靈活銜接、錯位競爭的格局，也才能使百貨業和服裝業都能夠尋找到屬于自己的“那塊蛋糕”，逐步消除目前的困惑局面。