聲音

【企業(yè)家論道】

“很多企業(yè)家到最后，不是錢的問題，而是創(chuàng)立這個(gè)公司能控制他，而且能繼承下去，一定要有控股權(quán)。但我的想法和別人不一樣，我對這個(gè)不太有所謂。我的自信是，我不用股份，也可以管理它，甚至天天不管它，也不擔(dān)心誰把我董事長免掉，我不是說萬科一定不會(huì)把我顛覆掉，而是把我顛覆掉了，還會(huì)有人聘請我。有人說，王石天天不管公司，還拿工資，可能別人有另外一種解讀，覺得王石太厲害了，用十分之一精力，不用管公司，就成這樣了……很多人跟我說，一旦公司不行了，你要重新出山。我說我正好倒過來，公司不行了，我就趕快辭職了，可能就是你占這個(gè)位置導(dǎo)致公司不行了，這恰恰是我的想法，我不和別人比，我只能說這是我的方式。”

——萬科董事長王石

“做企業(yè)，雖然領(lǐng)導(dǎo)人思想很領(lǐng)先，但如果在員工不理解的時(shí)候硬推，效果不會(huì)太好。如果大家理解了并形成共識(shí)，并自覺按此執(zhí)行，這才是最好的管理方法。公司戰(zhàn)略要落地的時(shí)候，需要層層宣貫，并且讓每一個(gè)人都理解，這個(gè)時(shí)候，最好的辦法就是現(xiàn)身說法。”

——泰康人壽董事長陳東升

“對海信和我來說，離了我，即使我突然因?yàn)槭裁磫栴}或原因離開了，海信也不會(huì)有什么大的波動(dòng)，因?yàn)楹Ｐ诺闹卮鬀Q策從來就不是一個(gè)人的決策……如果把我離開對海信有沒有重大影響這件事情作為評(píng)價(jià)海信健不健康的標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，我要說海信的管理體制和決策機(jī)制都是非常健康的。因?yàn)槲也皇庆`魂人物，靈魂人物的確可以提高決策效率，比如喬布斯，它把蘋果帶上了一個(gè)前所未有的高度，但他的離開卻也會(huì)給蘋果帶來很大的不確定性，成為‘成也蕭何，敗也蕭何的局面。如果非要談我對海信的影響，那么我也主要就是通過選擇人，帶人的過程來影響。”

——海信集團(tuán)董事長周厚健

“2014 年第三季度凈利潤率是29%，2012 年第三季度是53%。短短兩年，利潤率下降這么厲害，這其實(shí)表明一種決心，就是說我愿意砸錢、投入，我不在乎華爾街怎么看，不在乎股價(jià)會(huì)再跌掉一半或者更多，我一定要把這事做成。這兩年的投入，對于我們平穩(wěn)的過渡，起了很大的作用。重要的是要有決心。因?yàn)橹袊ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)間比較短，大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO 仍然是創(chuàng)始人，但也有一些變成了職業(yè)經(jīng)理人，美國很多都是職業(yè)經(jīng)理人在打理公司。其實(shí)通常你有錢職業(yè)經(jīng)理人也不敢做這樣的決策，利潤率從53% 跌到29%，董事會(huì)在中途就該說該換個(gè)人來做，所以有錢也沒用，根本不敢做這個(gè)事情。我知道我五年之后還在這，十年之后還在這，所以我敢這樣做（短期的利潤率下滑，是為了長期的發(fā)展）。”

——百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏

“并購過程當(dāng)中我們逐步梳理出我們并購的五項(xiàng)原則。第一選擇的企業(yè)要符合光明的戰(zhàn)略。第二跟現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)能夠產(chǎn)生協(xié)同。第三風(fēng)險(xiǎn)可控。第四管理團(tuán)隊(duì)是優(yōu)秀的，我們能夠把他留下來，繼續(xù)管理這個(gè)企業(yè)。第五收購的時(shí)候價(jià)值是公道、合理、可以接受的，不是說越便宜越好，貨有所值。實(shí)踐證明，我們這么做，一步步走來非常穩(wěn)健。”

——光明食品集團(tuán)董事長呂永杰

新希望CEO陳春花談

如何成為變革領(lǐng)導(dǎo)者

“第一，要真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力絕對不是領(lǐng)導(dǎo)力，那些成為偉人的人是因?yàn)樗?wù)的對象很多，所以真正的領(lǐng)導(dǎo)力來源于你對多少人的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力是天生就具備的，只是我們太過看中權(quán)力，就把領(lǐng)導(dǎo)力忘掉了，這是領(lǐng)導(dǎo)者自己要調(diào)整的部分。”

“第二，要成為布道者。一定要傳播，和每個(gè)人交流的時(shí)候，尋找每個(gè)人的正能量。我特別希望我們傳媒能夠推動(dòng)這個(gè)社會(huì)的正能量，當(dāng)正能量推動(dòng)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一切皆有可能。如果我們一直不是傳遞正的能量，不是一個(gè)好的布道者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)壞的東西越來越多，然后人們的負(fù)能量多了以后，改變和創(chuàng)造就會(huì)被傷害掉。所以，中國一直為什么創(chuàng)新的力量不夠，很大的原因就是負(fù)的東西太多。做創(chuàng)新的人，他要承受的壓力，他的內(nèi)心要強(qiáng)大。能不能讓所有做創(chuàng)新的人沒有那么大的外部的壓力？你會(huì)發(fā)現(xiàn)在寬松的環(huán)境下創(chuàng)新很容易。所以這就是我們要成為一個(gè)布道者的原因所在。”

“第三，要堅(jiān)持，就是你的韌性是非常關(guān)鍵的。”

【治理前沿】

“目前國有企業(yè)冗員問題嚴(yán)重，相當(dāng)一批企業(yè)冗員超過1/3，必須盡快解決。亟需研究職業(yè)及建立職業(yè)經(jīng)理人制度、更好發(fā)揮企業(yè)家作用政策，建立與企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人周期一致的發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)、任期、激勵(lì)、約束制度，制定職業(yè)經(jīng)理人任職資格、市場評(píng)價(jià)、市場選聘、激勵(lì)約束制度，推行市場化導(dǎo)向的選人用人和管理機(jī)制，減少行政任命管理人員，增加市場化選聘比例。企業(yè)干部制度不改革，其它改革都會(huì)落空。”

——國務(wù)院國資委研究中心主任楚序平

“企業(yè)家的時(shí)間應(yīng)該用在哪里？這是個(gè)戰(zhàn)略問題。企業(yè)家的時(shí)間分配和其獲取的成功往往呈正相關(guān)關(guān)系，只有有效掌控時(shí)間的人，才能創(chuàng)業(yè)成功。時(shí)間的運(yùn)用反映了企業(yè)家對實(shí)現(xiàn)事物目標(biāo)重點(diǎn)的理解。綜合企業(yè)發(fā)展運(yùn)營規(guī)律，企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間一分為四，分別用于以下方面：文化建設(shè)、產(chǎn)品打造、有效融資、頂層設(shè)計(jì)。”

——北京交通大學(xué)EMBA教授葉峰

“現(xiàn)在國有企業(yè)的主要部分，通過上市等形式大都成了混合所有制的公司，但是今天所提的混合所有制不能停留在股權(quán)結(jié)構(gòu)的混合，而應(yīng)該在《公司法》基礎(chǔ)上建立起新的企業(yè)制度，真正做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。因此，這次重提混合所有制的重要意義要賦予它新的內(nèi)涵。我想到的是，要在股權(quán)結(jié)構(gòu)你中有我，我中有你，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)各類企業(yè)的權(quán)利平衡、機(jī)會(huì)平等、規(guī)則平等;以發(fā)展混合所有制為契機(jī)，改變資本被板塊化、碎片化，通過市場的對接，做到國有企業(yè)的實(shí)力+民營企業(yè)的活力來增強(qiáng)企業(yè)競爭力;以發(fā)展混合所有制為抓手，通過引進(jìn)新的投資者，自然壟斷行業(yè)應(yīng)該把可競爭的板塊逐漸分拆，分別引入新的投資者，建立混合所有制公司，放開市場;通過混合所有制國有企業(yè)去行政化，民營企業(yè)去家族化，建立有效公司治理。”

——全國政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任陳清泰